Le aziende iGaming asiatiche si sfidano per accaparrarsi i talenti: la visione del fondatore di Usobi
Il settore iGaming asiatico sta attingendo a un bacino di talenti di alto livello sempre più limitato, con operatori e fornitori che competono per gli stessi 200 dirigenti senior in tutta la regione, secondo Chris Lu, Fondatrice della società di reclutamento Usobi.
Intervenendo a SiGMA Asia 2026, Lu ha affermato che la carenza di talenti nell’iGaming asiatico è diventata una delle sfide più grandi per il settore. «In realtà stiamo assumendo sempre le stesse 200 persone per i ruoli senior in Asia», ha detto Lu. «È una competizione molto intensa».
Le sue osservazioni riflettono una tendenza più ampia nel mercato del lavoro globale, dove i datori di lavoro faticano a trovare professionisti con competenze specializzate. Secondo il Future of Jobs Report 2025 del Forum Economico Mondiale (WEF), quasi il 40% delle competenze fondamentali dei lavoratori cambierà o diventerà obsoleto entro il 2030, mentre il divario di competenze rimane uno dei principali ostacoli alla trasformazione aziendale.
Perché un dirigente senior può valere più di dieci assunzioni junior
Con l’intensificarsi della competizione per i talenti, Lu ritiene che molte aziende stiano affrontando il processo di assunzione nel modo sbagliato. Ha spiegato che i fondatori spesso cercano di ridurre i costi assumendo un gran numero di profili junior invece di investire in figure dirigenziali esperte. «Dieci junior non cambieranno la tua azienda», ha detto Lu. «Si limiteranno a far funzionare ciò che già funziona».
Al contrario, consiglia di assumere un leader esperto e costruire un team attorno a lui o lei. Secondo Lu, i professionisti senior portano conoscenze, processi e una direzione strategica in grado di far crescere la nuova generazione di talenti all’interno di un’organizzazione. «Porta a bordo una figura senior e investici nella formazione: può davvero trasformare l’intera organizzazione», ha affermato.
La sua tesi è supportata dalle tendenze più ampie del mercato del lavoro. Il WEF identifica leadership, gestione dei talenti, resilienza e capacità di adattamento tra le competenze in più rapida crescita richieste dai datori di lavoro nei prossimi cinque anni.
Perché la visione conta più dello stipendio
Sebbene la retribuzione resti importante, Lu ha spiegato che i candidati più forti raramente sono motivati solo dal denaro. Ha ricordato di aver collocato una dirigente senior all’inizio dell’anno che ha accettato un ruolo nonostante avesse ricevuto offerte più alte altrove.
L’elemento decisivo è stata la capacità dell’azienda di comunicare una visione chiara e di lungo periodo. «Non le hanno semplicemente venduto la posizione», ha detto Lu. «Le hanno venduto una visione». Secondo Lu, i dirigenti di alto livello vogliono capire dove sta andando un’azienda e in che modo possono contribuire alla sua crescita. «Mi ha detto che non sembrava stesse accettando un lavoro. Sembrava stesse entrando a far parte di una visione».
Le ricerche confermano sempre più che i datori di lavoro in competizione per talenti scarsi devono offrire più dei soli incentivi economici. Un recente studio sul mercato del lavoro, che ha analizzato milioni di offerte di lavoro legate all’intelligenza artificiale, ha rilevato che i datori di lavoro competono per i profili più richiesti attraverso una combinazione di stipendio e benefici non finanziari, tra cui sviluppo professionale, cultura aziendale e opportunità di lungo termine.
Un sondaggio di Reward Gateway su 3.200 partecipanti ha rilevato che alcuni lavoratori sarebbero disposti a rinunciare a un aumento salariale del 10% in cambio di una cultura aziendale migliore, un senso di scopo e maggiori opportunità di crescita. Riflettendo questo cambiamento, sia il Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti sia le Nazioni Unite definiscono un “buon lavoro” come un impiego che offre protezione sociale, sviluppo personale e trattamento equo, oltre a una retribuzione adeguata.
Tre competenze che definiranno i futuri leader dell’iGaming
Con l’inasprirsi delle normative e l’evoluzione tecnologica guidata dall’AI, Lu ritiene che tre competenze diventeranno sempre più importanti. La prima è l’esperienza interculturale: «Il tempo in cui bastava conoscere un solo mercato è finito», ha detto. Con gli operatori che si espandono in più giurisdizioni, i datori di lavoro cercano sempre più professionisti che comprendano mercati diversi, comportamenti dei clienti e culture aziendali differenti.
La seconda è la capacità di parlare più lingue. Secondo Lu, l’inglese resta essenziale, ma i professionisti che lo combinano con un’altra lingua principale hanno un vantaggio evidente. «Il talento bilingue sta diventando una nuova valuta nel nostro settore», ha affermato.
La terza è la padronanza dell’IA. Invece di aspettare che siano i datori di lavoro a fornire formazione, Lu ritiene che i professionisti dovrebbero già utilizzare strumenti di intelligenza artificiale nel loro lavoro quotidiano. «Le persone che emergono sono quelle che usano l’IA ogni giorno», ha detto.
Questa visione è in linea con quanto riportato dal Work Change Report di LinkedIn, secondo cui il 70% delle competenze utilizzate nella maggior parte dei lavori cambierà entro il 2030, con l’IA come uno dei principali motori della trasformazione della forza lavoro. Anche il Forum Economico Mondiale (WEF) colloca l’IA e i big data tra le competenze in più rapida crescita a livello globale, insieme a cybersecurity, alfabetizzazione tecnologica e leadership.
L’enfasi di Lu sull’IA riflette un cambiamento più ampio già in corso in molti settori. Ricerche accademiche che hanno analizzato milioni di offerte di lavoro mostrano una crescente domanda di competenze complementari all’IA, tra cui alfabetizzazione digitale, lavoro di squadra e capacità di adattamento. Gli studiosi hanno concluso che l’IA sta aumentando la richiesta di lavoratori capaci di collaborare con la tecnologia, piuttosto che sostituire semplicemente i ruoli esistenti.
Quando si assume nel panico, gli errori sono quasi garantiti
Molte aziende del gaming subiscono pressioni per crescere rapidamente, soprattutto nei periodi di forte espansione. Secondo Lu, ciò porta spesso a decisioni di assunzione reattive. «Quando i ricavi diventano troppo grandi per essere gestiti dal team, è lì che iniziano le assunzioni fatte nel panico», ha spiegato.
Il risultato può essere una selezione del personale poco accurata, una scarsa compatibilità culturale e un turnover costoso. Lu consiglia invece alle aziende di avviare la pianificazione della successione e il reclutamento dei dirigenti mesi prima che un ruolo diventi critico. «Le assunzioni senior non sono posizioni che riempi», ha detto. «Sono relazioni che costruisci».
Suggerisce di iniziare le conversazioni con potenziali candidati di alto livello (livello C) tra i tre e i sei mesi prima dell’assunzione prevista. Questo approccio consente a entrambe le parti di costruire fiducia, allineare le aspettative e capire se esiste una compatibilità di lungo periodo.
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