यह लेख पीपल स्ट्रैटेजी पीस की तीन लेखों की सीरीज़ में पहला है, जिसे Christine Virardi ने लिखा है। वे iGaming, स्पोर्ट्सबुक और फिन एंड टेक में एलीट रिक्रूटर और HRLadderBox की फाउंडर हैं।
मैं एक ऐसी बात से शुरू करती हूँ जो ज़्यादातर लीडर पहले से जानते हैं, लेकिन शायद ही कभी मानते हैं।
जब कोई समस्या आखिरकार महंगी, पब्लिक या रेगुलेटरी हो जाती है, तो यह लगभग कभी भी हैरानी की बात नहीं होती है। जब तक कोई ऑर्गनाइज़ेशन एक्शन लेने के लिए मजबूर होता है, तब तक वह आमतौर पर काफी समय से शुरुआती वॉर्निंग साइन के साथ जी रहा होता है।
चीज़ों को आगे बढ़ाने के लिए एक शॉर्ट-टर्म फिक्स लागू किया गया था, और उसे वहीं छोड़ दिया गया।
एक बार-बार आने वाला मुद्दा जिसे मीटिंग में उठाया गया, नोट किया गया, और “अगली तिमाही” के लिए आगे बढ़ाया गया।
एक डिपेंडेंसी जिसे हर कोई जानता है कि यह नाजुक है, लेकिन इसे ठीक करने से डिलीवरी में रुकावट आएगी।
यह सब अचानक नहीं होता है। अचानक ऐसा होता है कि इसे नज़रअंदाज़ करना कोई ऑप्शन नहीं रह जाता।
यह असल में कोई कल्चर प्रॉब्लम नहीं है
जब ये सिचुएशन सामने आती हैं, तो उन्हें अक्सर “कल्चर इशू” (कभी-कभी लोगों की प्रॉब्लम भी कहा जाता है) कहा जाता है। यह एक्सप्लेनेशन आसान है लेकिन अधूरा है।
यह मुख्य रूप से कल्चर के बारे में नहीं है। यह अनिश्चितता में फ़ैसले लेने के बारे में है।
ऑर्गनाइज़ेशन शायद ही कभी इसलिए फ़ेल होते हैं क्योंकि उन्हें प्रॉब्लम नहीं दिखतीं। वे इसलिए फ़ेल होते हैं क्योंकि जब जानकारी अधूरी, असहज या राजनीतिक रूप से असुविधाजनक होती है तो वे एक्शन लेने में देरी करते हैं। लोग पक्केपन का इंतज़ार करते हैं। वे सबूत का इंतज़ार करते हैं। वे तब तक इंतज़ार करते हैं जब तक सिग्नल इतना ज़ोरदार न हो जाए कि एक्शन लेना सही लगे।
दशकों की ऑर्गेनाइज़ेशनल रिसर्च से पता चलता है कि ज़्यादातर कॉर्पोरेट फ़ेलियर से पहले लंबे समय तक पता लेकिन अनसुलझा रिस्क होता है। इस पैटर्न को नॉर्मलाइज़ेशन ऑफ़ डेविएंस के नाम से जाना जाता है: छोटे एक्सेप्शन भी एक्सेप्टेड प्रैक्टिस बन जाते हैं क्योंकि अभी तक कुछ भी बुरा नहीं हुआ है। ¹
iGaming में, वह वेटिंग पीरियड न्यूट्रल नहीं होता। इससे कॉस्ट, रेगुलेटरी रिस्क और रेप्युटेशन का रिस्क बढ़ जाता है।
लोग पीछे हटना क्यों सीखते हैं
HR के नज़रिए से, सवाल यह नहीं है कि प्रॉब्लम क्यों होती हैं; हर ऑर्गनाइज़ेशन में होती हैं। असली सवाल यह है कि काबिल, इंटेलिजेंट लोग पहली बार कुछ गलत लगने पर ज़्यादा ज़ोर क्यों नहीं देते। मेरे नज़रिए से, ज़्यादातर समय, यह डर या कॉन्फिडेंस की कमी नहीं होती।
यह सीखा हुआ व्यवहार है।
जब लोग चिंता जताते हैं तो वे इस बात पर पूरा ध्यान देते हैं कि असल में क्या होता है। वे देखते हैं कि क्या उस पर कार्रवाई होती है, या कोई मुद्दा हर समय घूमता रहता है। वे देखते हैं कि ओनरशिप ज़्यादा साफ़ हो रही है, या ज़्यादा साफ़ नहीं है।
वे देखते हैं कि क्या मुद्दा उठाने से उनके करियर पर असर पड़ रहा है।
कुछ बार दोहराने के बाद, व्यवहार बदल जाता है।
चिंताएँ कम हो जाती हैं।
मामले को आगे बढ़ाने में देरी होती है।
फ़ीडबैक अनौपचारिक हो जाता है।
लोग “देखते हैं कि यह कैसे होता है।”
बाहर से, यह अलग-थलग लग सकता है। असल में, यह पैटर्न पहचान है।
यह साइकोलॉजिकल सेफ्टी पर रिसर्च से काफी मिलता-जुलता है, खासकर एमी एडमंडसन का, जो दिखाता है कि लोग इसलिए बोलना बंद नहीं करते क्योंकि उन्हें परवाह नहीं है। वे इसलिए रुकते हैं क्योंकि अनुभव ने उन्हें सिखाया है कि बोलने से फायदे से ज़्यादा नुकसान होता है।
लीडरशिप हमेशा नियम तय करती है
कल्चर वैल्यू डेक या बेस्ट प्लेस टू वर्क बैज में नहीं बनता है। यह यह देखकर बनता है कि जब चीजें अनकम्फर्टेबल हो जाती हैं तो क्या होता है।
लोग देखते हैं कि जब जानकारी अधूरी होती है और टाइमलाइन टाइट होती है तो लीडर कैसे रिस्पॉन्ड करते हैं। वे देखते हैं कि पहला रिएक्शन क्यूरियोसिटी है या डिफेंसिवनेस। वे देखते हैं कि मुश्किल समय में किसकी क्रेडिबिलिटी बढ़ती है और किसकी कम होती है।
हर रिस्पॉन्स एक सिग्नल भेजता है और ये सिग्नल किसी भी फॉर्मल इनिशिएटिव की तुलना में बिहेवियर को कहीं ज़्यादा पावरफुल तरीके से शेप देते हैं।
HR इसमें न्यूट्रल नहीं है
HR इस बात में सेंट्रल रोल निभाते हैं कि रिस्क कितनी जल्दी सामने आता है और ऑर्गनाइज़ेशन कितने असरदार तरीके से रिस्पॉन्ड करते हैं।
रिसर्च लगातार दिखाती है कि शुरुआती रिस्क सिग्नल तब ज़्यादा भरोसेमंद तरीके से मिलते हैं जब लोग ऐसा करने पर यकीन करते हैं। सुरक्षित, अहमियत वाला और इनाम पाने वाला है। ²
असल में, इसका मतलब है ऐसे सिस्टम और स्ट्रैटेजी बनाना जहाँ:
- परफॉर्मेंस मैनेजमेंट शुरुआती रिस्क की पहचान, उसे बढ़ाने और सुधारने वाले एक्शन को कोर लीडरशिप बिहेवियर के तौर पर मानता है। सिर्फ़ फ़ाइनल नतीजों को नहीं, बल्कि रिस्पॉन्स स्पीड को मापना।
- एस्केलेशन मैकेनिज़्म जो हर जगह साफ़ और फ़ॉर्मल हों: नेम्ड ओनरशिप, जहाँ हो सके तेज़ फ़ैसले लेने का अधिकार, और पोस्ट-इश्यू रिव्यू जो दोष देने पर नहीं, बल्कि समाधान पर फ़ोकस करते हैं।
- प्रमोशन क्राइटेरिया जो लीडर्स को इस आधार पर आगे बढ़ा रहे हैं कि वे फ़ेलियर, अकाउंटेबिलिटी और रिकवरी को कैसे हैंडल करते हैं, न कि सिर्फ़ आइडियल कंडीशन में मिले नतीजों को।
ये “सॉफ़्ट” तरीके नहीं हैं। ये रिस्क कंट्रोल हैं।
iGaming में यह इतना ज़रूरी क्यों है
iGaming में, रिस्पॉन्स की स्पीड लोगों और माहौल पर निर्भर करती है जो सिग्नल देते हैं कि कब एक्शन लेना सेफ है।
रिस्क से ऑर्गनाइज़ेशन फेल नहीं होते। इंतज़ार करना ज़रूरी है।
और इंतज़ार तब शुरू होता है जब काबिल लोग यह जान जाते हैं कि जल्दी बढ़ोतरी से फ़ायदे से ज़्यादा नुकसान होता है।
स्रोत
Edmondson, A. C. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
इन लेख में प्रस्तुत किये गए विचार लेखक के हैं और ज़रूरी नहीं कि वे SiGMA समाचार की संपादकीय टीम के विचारों से मेल खाते हों।
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