Las estrategias en RR. HH.: por qué los problemas casi nunca llegan por sorpresa
Este artículo es el primero de una serie de tres artículos sobre estrategia de personal escritos por Christine Virardi, reclutadora de élite y fundadora de HRLadderBox en iGaming, apuestas deportivas y finanzas y tecnología.
Voy a empezar con algo que la mayoría de líderes ya sabe, pero rara vez admite.
Cuando un problema por fin se vuelve caro, público o regulatorio, casi nunca es una sorpresa. Para cuando una organización se ve obligada a actuar, normalmente lleva bastante tiempo conviviendo con señales de alerta tempranas.
Se puso un parche a corto plazo para seguir adelante y se dejó ahí.
Un problema recurrente que se planteó en reuniones, se anotó y se empujó a “el próximo trimestre”.
Una dependencia que todo el mundo sabe que es frágil, pero arreglarla interrumpiría las entregas.
Nada de esto ocurre de golpe. Lo que sí ocurre de golpe es el momento en el que ignorarlo ya no es una opción.
Esto no es realmente un problema de cultura
Cuando afloran estas situaciones, a menudo se describen como un “problema de cultura” (a veces también se enmarca como un problema de personas). Esa explicación es cómoda, pero incompleta.
Esto no va, principalmente, de cultura. Va de tomar decisiones bajo incertidumbre.
Las organizaciones rara vez fracasan porque no vean los problemas. Fracasan porque retrasan la acción cuando la información es incompleta, incómoda o políticamente inoportuna. La gente espera certezas. Espera pruebas. Espera a que la señal sea lo bastante fuerte como para que actuar parezca defendible.
Décadas de investigación organizacional muestran que la mayoría de fracasos corporativos vienen precedidos por largos periodos de riesgo conocido pero no abordado. Este patrón se conoce como normalización de la desviación: pequeñas excepciones se convierten en práctica aceptada porque, de momento, no ha pasado nada malo.¹
En iGaming, ese tiempo de espera no es neutral. Multiplica el coste, la exposición regulatoria y el riesgo reputacional.
Por qué la gente aprende a contenerse
Desde una perspectiva de recursos humanos, la pregunta no es por qué existen problemas; todas las organizaciones los tienen. La pregunta real es por qué personas capaces e inteligentes no empujan más desde la primera vez que algo “no encaja”. Desde mi punto de vista, la mayoría de las veces no es miedo ni falta de confianza.
Es comportamiento aprendido.
La gente presta mucha atención a lo que pasa de verdad cuando plantea preocupaciones. Se fija en si después llega la acción o si el asunto se queda dando vueltas sin fin. Se fija en si la responsabilidad se aclara o se vuelve más ambigua.
Se fija en si sacar el tema afecta a su carrera.
Tras unas cuantas repeticiones, la conducta se adapta.
Las preocupaciones se suavizan.
La escalada se retrasa.
El feedback se vuelve informal.
La gente “a ver cómo evoluciona”.
Desde fuera, esto puede parecer desconexión. En realidad, es reconocimiento de patrones.
Esto encaja de cerca con la investigación sobre seguridad psicológica, en particular la de Amy Edmondson, que muestra que la gente no deja de hablar porque no le importe. Deja de hacerlo porque la experiencia le enseñó que hablar tenía más coste que beneficio.
El liderazgo siempre está marcando las reglas
La cultura no se construye con presentaciones de valores ni con insignias de “Best Place to Work”. Se construye observando qué ocurre cuando las cosas se ponen incómodas.
La gente observa cómo responden los líderes cuando la información es incompleta y los plazos aprietan. Se fija en si la primera reacción es curiosidad o defensiva. Ve quién gana credibilidad en los momentos difíciles y quién la pierde.
Cada respuesta envía una señal, y esas señales moldean el comportamiento de forma mucho más poderosa que cualquier iniciativa formal.
RR. HH. no es neutral en esto
Recursos humanos desempeña un papel central en la velocidad con la que aflora el riesgo y en lo eficaz que es la respuesta de las organizaciones.
La investigación muestra de forma consistente que las señales tempranas de riesgo se plantean con más fiabilidad cuando la gente cree que hacerlo es seguro, valorado y recompensado.²
En la práctica, eso significa crear sistemas y estrategias en los que:
- La gestión del desempeño trate la identificación temprana de riesgos, la escalada y la acción correctiva como comportamientos centrales de liderazgo. Midiendo la velocidad de respuesta, no solo los resultados finales.
- Los mecanismos de escalada sean claros y estén formalizados en toda la organización: responsables nombrados, autoridad de decisión rápida cuando sea posible y revisiones posteriores centradas en la resolución, no en la culpa.
- Los criterios de promoción impulsen a líderes en función de cómo gestionan el fallo, la rendición de cuentas y la recuperación, no solo por los resultados logrados en condiciones ideales.
Esto no son medidas “blandas”. Son controles de riesgo.
Por qué esto importa tanto en iGaming
En iGaming, la velocidad de respuesta depende de las personas y del entorno que indica cuándo es seguro actuar.
El riesgo no hace caer a las organizaciones. La espera, sí.
Y la espera tiende a aparecer cuando personas capaces aprenden que escalar pronto tiene más coste que beneficio.
Fuentes
Edmondson, A. C. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
Las opiniones expresadas pertenecen al autor y no reflejan necesariamente las opiniones del equipo editorial de SiGMA News.
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