กลยุทธ์ด้านบุคลากร: เหตุใดปัญหาจึงไม่ค่อยเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด
บทความนี้เป็นบทความแรกในชุดบทความกลยุทธ์ด้านบุคลากรจำนวนสามบทความที่เขียนโดย Christine Virardi นักสรรหาบุคลากรชั้นนำและผู้ก่อตั้ง HRLadderBox ในอุตสาหกรรมเกมออนไลน์ การพนันกีฬา และการเงินและเทคโนโลยี
ขอเริ่มด้วยสิ่งที่ผู้นำส่วนใหญ่รู้กันอยู่แล้ว แต่ไม่ค่อยยอมรับกัน
เมื่อปัญหาบานปลายจนกลายเป็นเรื่องใหญ่ มีค่าใช้จ่ายสูง เปิดเผยต่อสาธารณะ หรือเกี่ยวข้องกับกฎระเบียบ มักจะไม่ใช่เรื่องน่าประหลาดใจเสมอไป เพราะโดยปกติแล้ว องค์กรมักจะได้รับสัญญาณเตือนล่วงหน้ามานานแล้วก่อนที่จะต้องลงมือแก้ไข
มีการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อให้งานดำเนินต่อไปได้ และก็ปล่อยทิ้งไว้เช่นนั้น
ปัญหาที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ซึ่งถูกหยิบยกขึ้นมาในการประชุม รับทราบ และเลื่อนไปเป็น “ไตรมาสถัดไป”
ความสัมพันธ์ที่ทุกคนรู้ว่าเปราะบาง แต่การแก้ไขจะทำให้การส่งมอบงานหยุดชะงัก
เรื่องทั้งหมดนี้ไม่ได้เกิดขึ้นอย่างฉับพลัน สิ่งที่เกิดขึ้นอย่างฉับพลันคือช่วงเวลาที่การเพิกเฉยต่อมันไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป
นี่ไม่ใช่ปัญหาทางวัฒนธรรมจริงๆ
เมื่อสถานการณ์เหล่านี้เกิดขึ้น มักถูกอธิบายว่าเป็น “ปัญหาด้านวัฒนธรรม” (บางครั้งก็ถูกมองว่าเป็นปัญหาด้านบุคลากร) คำอธิบายนั้นสะดวกแต่ไม่สมบูรณ์
เรื่องนี้ไม่ได้เกี่ยวกับวัฒนธรรมเป็นหลัก แต่เป็นเรื่องการตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน
องค์กรต่างๆ มักไม่ล้มเหลวเพราะมองไม่เห็นปัญหา แต่ล้มเหลวเพราะล่าช้าในการลงมือทำเมื่อข้อมูลไม่ครบถ้วน ไม่น่าพึงพอใจ หรือไม่เป็นที่พอใจทางการเมือง ผู้คนรอความแน่นอน พวกเขารอหลักฐาน พวกเขารอจนกว่าสัญญาณจะดังพอที่จะทำให้รู้สึกว่าการลงมือทำนั้นสมเหตุสมผล
งานวิจัยด้านองค์กรหลายทศวรรษแสดงให้เห็นว่า ความล้มเหลวขององค์กรส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นหลังจากช่วงเวลาที่ทราบถึงความเสี่ยงแต่ไม่ได้จัดการอย่างเป็นระบบ รูปแบบนี้เรียกว่า การทำให้ความเบี่ยงเบนกลายเป็นเรื่องปกติ: ข้อยกเว้นเล็กๆ น้อยๆ กลายเป็นเรื่องปกติเพราะยังไม่มีอะไรเลวร้ายเกิดขึ้น
ในอุตสาหกรรมเกมออนไลน์ ระยะเวลารอคอยนั้นไม่ใช่เรื่องที่เป็นกลาง มันเพิ่มต้นทุน ความเสี่ยงด้านกฎระเบียบ และความเสี่ยงด้านชื่อเสียง
เหตุใดผู้คนจึงเรียนรู้ที่จะยับยั้งตนเอง
จากมุมมองด้านทรัพยากรบุคคล คำถามไม่ใช่ว่าทำไมปัญหาถึงเกิดขึ้น เพราะทุกองค์กรย่อมมีปัญหาอยู่แล้ว คำถามที่แท้จริงคือ ทำไมคนที่มีความสามารถและฉลาดถึงไม่พยายามผลักดันให้มากกว่านี้ตั้งแต่แรกที่รู้สึกว่ามีอะไรผิดปกติ จากมุมมองของผม ส่วนใหญ่แล้วไม่ใช่เพราะความกลัวหรือขาดความมั่นใจ
เป็นพฤติกรรมที่เรียนรู้มา
ผู้คนให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงเมื่อพวกเขายกประเด็นปัญหาขึ้นมา พวกเขาจะสังเกตว่ามีการดำเนินการใดๆ ตามมาหรือไม่ หรือว่าประเด็นนั้นยังคงวนเวียนอยู่ตลอดเวลา พวกเขาจะสังเกตว่าความรับผิดชอบชัดเจนขึ้นหรือคลุมเครือมากขึ้น พวกเขาจะสังเกตว่าการยกประเด็นนั้นขึ้นมาส่งผลกระทบต่ออาชีพการงานของพวกเขาหรือไม่
หลังจากทำซ้ำไปสักสองสามครั้ง พฤติกรรมก็จะปรับตัว
ความกังวลลดลง
การยกระดับปัญหาล่าช้า
การให้ข้อเสนอแนะไม่เป็นทางการมากขึ้น
ผู้คน “รอดูว่าเรื่องจะคลี่คลายอย่างไร”
จากภายนอก อาจดูเหมือนว่าเป็นการไม่สนใจ แต่ในความเป็นจริงแล้ว มันคือการจดจำรูปแบบ
สิ่งนี้สอดคล้องอย่างใกล้ชิดกับการวิจัยเรื่องความปลอดภัยทางจิตใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานวิจัยของ Amy Edmondson ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้คนไม่ได้หยุดแสดงความคิดเห็นเพราะพวกเขาไม่สนใจ แต่พวกเขาหยุดเพราะประสบการณ์สอนพวกเขาว่าการแสดงความคิดเห็นนั้นมีต้นทุนมากกว่าผลประโยชน์
ความเป็นผู้นำคือการกำหนดกฎเกณฑ์อยู่เสมอ
วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้สร้างขึ้นจากเอกสารแสดงค่านิยมหรือป้ายรางวัล “สถานที่ทำงานที่ดีที่สุด” แต่สร้างขึ้นจากการสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อสถานการณ์ไม่สบายใจ
ผู้คนสังเกตว่าผู้นำตอบสนองอย่างไรเมื่อข้อมูลไม่ครบถ้วนและกำหนดเวลาจำกัด พวกเขาจะสังเกตว่าปฏิกิริยาแรกคือความอยากรู้อยากเห็นหรือการป้องกันตนเอง พวกเขาจะเห็นว่าใครได้รับความน่าเชื่อถือในช่วงเวลาที่ยากลำบากและใครสูญเสียความน่าเชื่อถือไป
ทุกการตอบสนองล้วนส่งสัญญาณ และสัญญาณเหล่านี้มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมมากกว่าการริเริ่มอย่างเป็นทางการใดๆ เสียอีก
ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่ได้เป็นกลางในเรื่องนี้
ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งต่อความเร็วในการปรากฏขึ้นของความเสี่ยงและประสิทธิภาพในการรับมือขององค์กร
งานวิจัยแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่า สัญญาณเตือนความเสี่ยงในระยะเริ่มต้นจะปรากฏขึ้นอย่างน่าเชื่อถือมากขึ้น เมื่อผู้คนเชื่อว่าการทำเช่นนั้น ปลอดภัย มีคุณค่า และได้รับรางวัล ²
ในทางปฏิบัติ นั่นหมายถึงการสร้างระบบและกลยุทธ์ที่:
- การบริหารผลการปฏิบัติงานถือว่าการระบุความเสี่ยงในระยะเริ่มต้น การแจ้งเตือน และการดำเนินการแก้ไข เป็นพฤติกรรมหลักของการเป็นผู้นำ โดยวัดจากความเร็วในการตอบสนอง ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์สุดท้าย
- กลไกการยกระดับปัญหาที่ชัดเจนและเป็นทางการในทุกระดับ ได้แก่ การระบุผู้รับผิดชอบ อำนาจในการตัดสินใจอย่างรวดเร็วเท่าที่จะเป็นไปได้ และการตรวจสอบหลังเกิดปัญหาที่มุ่งเน้นการแก้ไขปัญหา ไม่ใช่การกล่าวโทษ
- เกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งที่ส่งเสริมผู้นำโดยพิจารณาจากวิธีการรับมือกับความล้มเหลว ความรับผิดชอบ และการแก้ไขปัญหา ไม่ใช่เพียงแค่ผลลัพธ์ที่ได้ภายใต้สภาวะที่สมบูรณ์แบบเท่านั้น
นี่ไม่ใช่มาตรการ “อ่อนๆ” แต่เป็นมาตรการควบคุมความเสี่ยง
เหตุใดเรื่องนี้จึงมีความสำคัญอย่างมากในวงการเกมออนไลน์
ในวงการเกมออนไลน์ ความเร็วในการตอบสนองขึ้นอยู่กับตัวบุคคลและสภาพแวดล้อมที่ส่งสัญญาณว่าเมื่อใดจึงจะปลอดภัยที่จะลงมือทำ
ความเสี่ยงไม่ได้ทำให้องค์กรล้มเหลว แต่การรอคอยต่างหากที่ทำให้องค์กรล้มเหลว
และการรอคอยมักเกิดขึ้นเมื่อผู้ที่มีความสามารถได้เรียนรู้ว่าการเร่งรัดปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ นั้นมีต้นทุนมากกว่าผลประโยชน์
แหล่งที่มา
Edmondson, A. C. (1999). “ความปลอดภัยทางจิตวิทยาและพฤติกรรมการเรียนรู้ในทีมงาน” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Vaughan, D. (1996). การตัดสินใจปล่อยยานชาเลนเจอร์: เทคโนโลยีที่มีความเสี่ยง วัฒนธรรม และความเบี่ยงเบนที่นาซา สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยชิคาโก
ความคิดเห็นที่แสดงออกเป็นความคิดเห็นของผู้เขียน และไม่จำเป็นต้องสะท้อนความคิดเห็นของทีมบรรณาธิการข่าว SiGMA
เข้าร่วมชุมชน iGaming ที่ใหญ่ที่สุดในโลกกับการจัดอันดับข่าวเด่น 10 อันดับแรกของ SiGMA สมัครรับข่าวสาร ที่นี่ เพื่อรับการอัปเดตรายสัปดาห์ ข้อมูลเชิงลึกจากวงใน และข้อเสนอสุดพิเศษสำหรับสมาชิกเท่านั้น
