본 기사는 iGaming, 스포츠북, 핀테크 및 테크 분야의 전문 리크루터이자 HRLadderBox의 설립자인 Christine Virardi가 집필한 ‘사람 전략(People Strategy)’ 3부작 시리즈 중 첫 번째 기사입니다.
대부분의 리더가 이미 알고는 있지만 좀처럼 인정하지 않는 사실부터 시작해 보겠습니다.
문제가 결국 막대한 비용 발생이나 대외적 공표, 규제 위반으로 이어질 때, 그것이 ‘갑작스러운 사고’인 경우는 거의 없습니다. 조직이 어쩔 수 없이 조처를 해야 하는 시점에 이르렀을 때는, 이미 오래전부터 초기 경고 신호들이 나타나고 있었던 경우가 대부분입니다.
일단 상황을 넘기기 위해 임시방편을 마련해두고 그대로 방치했습니다.
회의에서 반복적으로 제기되고 기록되었지만, “다음 분기”로 미뤄진 고질적인 이슈가 있었습니다.
모두가 취약하다는 것을 알고 있는 의존 관계가 있었지만, 이를 해결하려면 성과 인도가 중단될까 봐 손대지 않았습니다.
이 모든 일은 갑자기 일어나지 않습니다. 갑자기 일어나는 것은 오직 ‘더 이상 무시할 수 없는 순간’뿐입니다.
이것은 실상 문화의 문제만은 아니다
이러한 상황이 표면화되면 흔히 “문화적 문제” (때로는 ‘사람 문제’)라고 설명하곤 합니다. 편리한 설명이지만 불완전한 해석입니다.
이것은 본질적으로 문화에 관한 것이 아니라, ‘불확실성 하에서의 의사결정’에 관한 문제입니다.
조직이 실패하는 이유는 문제를 보지 못해서가 아닙니다. 정보가 불완전하거나, 불편하거나, 정치적으로 난처할 때 행동을 미루기 때문에 실패하는 것입니다. 사람들은 확실성을 기다립니다. 증거를 기다립니다. 행동하는 것이 정당하다고 느껴질 만큼 신호가 커질 때까지 기다립니다.
수십 년간의 조직 연구에 따르면, 대부분의 기업 실패 전에는 이미 인지되었으나 해결되지 않은 리스크가 장기간 방치되는 과정이 선행됩니다. 이러한 패턴은 ‘일탈의 정상화(Normalization of deviance)’라고 알려져 있습니다. 나쁜 일이 아직 일어나지 않았다는 이유로 작은 예외들이 용인되는 관행으로 굳어지는 것입니다. ¹
iGaming 산업에서 이러한 대기 기간은 결코 중립적이지 않습니다. 이는 비용, 규제 노출, 그리고 평판 리스크를 기하급수적으로 증폭시킵니다.
왜 사람들은 침묵하는 법을 배우는가
인사(HR) 관점에서 볼 때, 핵심 질문은 ‘왜 문제가 존재하는가’가 아닙니다. 모든 조직에는 문제가 있습니다. 진짜 질문은 ‘능력 있고 지적인 사람들이 무언가 잘못되었다고 느꼈을 때, 왜 처음부터 더 강력하게 문제를 제기하지 않는가’입니다. 제 경험상, 그것은 두려움이나 자신감 부족 때문이 아닙니다.
그것은 ‘학습된 행동’입니다.
사람들은 자신이 우려를 표명했을 때 실제로 어떤 일이 벌어지는지 면밀히 지켜봅니다. 후속 조치가 따르는지, 아니면 그 이슈가 계속 겉돌기만 하는지 확인합니다. 책임 소재가 분명해지는지, 아니면 더 모호해지는지 주시합니다.
또한 문제를 제기하는 것이 자신의 경력에 어떤 영향을 미치는지도 체감합니다.
이런 과정이 몇 번 반복되면 행동은 적응합니다.
우려는 완화되어 표현됩니다.
보고는 지연됩니다.
피드백은 비공식적인 수준에 그칩니다.
사람들은 “상황이 어떻게 돌아가는지 지켜보자”고 합니다.
외부에서 보기엔 열의가 없는 것처럼 보일 수 있지만, 사실 이는 고도의 ‘패턴 인식’ 결과입니다.
이는 Amy Edmondson의 심리적 안전감(Psychological Safety) 연구와 일치합니다. 사람들은 관심이 없어서 말을 멈추는 것이 아닙니다. 목소리를 내는 것이 얻는 이득보다 치러야 할 대가가 더 크다는 것을 경험을 통해 배웠기 때문에 멈추는 것입니다.
리더십은 항상 규칙을 설정한다
문화는 가치 지향적인 발표 자료나 ‘일하기 좋은 기업’ 인증 마크로 만들어지는 것이 아닙니다. 상황이 불편해졌을 때 어떤 일이 벌어지는지를 지켜보는 과정에서 형성됩니다.
구성원들은 정보가 부족하고 일정이 촉박할 때 리더가 어떻게 반응하는지 관찰합니다. 리더의 첫 반응이 ‘호기심’인지 ‘방어기제’인지 확인합니다. 어려운 순간에 누가 신뢰를 얻고 누가 잃는지를 봅니다.
모든 응답은 신호를 보내며, 이러한 신호들은 그 어떤 공식적인 캠페인보다 훨씬 더 강력하게 행동을 규정합니다.
HR은 이 과정에서 중립적이지 않다
리스크가 얼마나 빨리 표면화되고 조직이 얼마나 효과적으로 대응하느냐에 있어 HR은 핵심적인 역할을 합니다.
연구 결과에 따르면, 리스크를 제기하는 것이 안전하고 가치 있으며 보상받는 일이라고 믿을 때 초기 위험 신호가 더 확실하게 보고됩니다. ²
실제로 다음과 같은 시스템과 전략을 구축하는 것을 의미합니다.
- 성과 관리: 초기 리스크 식별, 보고 및 시정 조치를 리더십의 핵심 역량으로 다룹니다. 최종 결과뿐만 아니라 ‘대응 속도’를 측정해야 합니다.
- 보고 메커니즘: 조직 전반에 명확하고 공식화된 체계를 갖춰야 합니다. 명확한 책임 소재, 가능한 범위 내에서의 신속한 의사결정 권한, 그리고 비난이 아닌 해결에 집중하는 사후 검토 프로세스가 필요합니다.
- 승진 기준: 이상적인 조건에서 달성한 결과뿐만 아니라 실패, 책임감, 그리고 회복을 어떻게 관리했는지를 바탕으로 리더를 선발해야 합니다.
이것들은 소위 말하는 소프트한 조치가 아닙니다. 이것은 실질적인 리스크 관리입니다.
iGaming에서 이것이 중요한 이유
iGaming 분야에서 대응 속도는 사람, 그리고 행동하는 것이 안전하다는 신호를 주는 환경에 달려 있습니다.
리스크 자체가 조직을 망하게 하지는 않습니다. 망하게 하는 것은 ‘기다림’입니다.
그리고 그 기다림은 능력 있는 사람들이 ‘조기 보고가 이득보다 비용이 크다’는 것을 학습할 때 나타납니다.
출처
Edmondson, A. C. (1999). “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
본 기사는 저자의 개인적인 견해이며 SiGMA 뉴스 편집팀의 공식 입장과는 무관할 수 있습니다.
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