Cómo las empresas bajan gradualmente el estándar de contratación sin darse cuenta

Este artículo es el segundo de una serie de tres entregas sobre estrategias en Recursos Humanos escritas por Christine Virardi, especialista en captación de talento de alto nivel y fundadora de HRLadderBox en iGaming, casas de apuestas deportivas y tecnología financiera.

Todo suele empezar con buenas intenciones.

Un empleado de confianza recomienda a alguien de su entorno. Un gerente contrata a un antiguo compañero en quien confía. Un directivo incorpora a alguien con quien ya ha trabajado para avanzar más rápido. Ninguna de estas decisiones parece problemática por sí sola. En muchos casos, las recomendaciones aportan valor y se traducen en grandes incorporaciones.

Aconsejo a las empresas que utilicen las recomendaciones, pero también que las controlen. Porque el riesgo no está en una contratación aislada, sino en el momento en que se convierte en un patrón dentro de los equipos y las recomendaciones dejan de pasar por el mismo nivel de evaluación que el resto de candidatos.

Cuando los estándares de contratación empiezan a cambiar

Hay una razón por la que esto ocurre. Los sociólogos Paul Lazarsfeld y Robert K. Merton lo definieron hace décadas. Lo llamaron “homofilia”¹, la tendencia de las personas a elegir y rodearse de gente que ya conocen o que les resulta familiar.

Esto se vuelve más visible en periodos de cambio: escalado rápido, transiciones en el liderazgo, expansión de equipos. Aumentan las necesidades de contratación y las personas conocidas parecen una opción más segura, más cómoda y más rápida.

A corto plazo funciona. Los puestos se cubren y el negocio continúa con normalidad. No hay un problema inmediato. Pero cuando este patrón se repite a lo largo de distintos equipos y ciclos de contratación, algo empieza a cambiar: el modelo deja de centrarse en seleccionar el mejor talento disponible en el mercado y pasa a elegir el mejor talento disponible dentro de las redes existentes.

En ese momento, el listón de contratación deja de estar protegido de forma consistente por referencias externas. Empieza a moldearse por la familiaridad y el acceso interno.

Las consecuencias no aparecen de un día para otro, pero se acumulan con el tiempo:

• Los líderes heredan equipos que no han construido de forma intencionada
• La gestión del rendimiento se vuelve más compleja y menos objetiva
• Resulta más difícil mantener los estándares de talento
• Disminuye la competitividad externa
• Los perfiles de alto rendimiento empiezan a percibirlo

Los seis controles que recomiendo para proteger el listón de contratación

Las empresas sólidas no evitan las recomendaciones. Se aseguran de que cada incorporación cumpla el mismo estándar. La calidad de la contratación cae cuando la evaluación se vuelve inconsistente, no por las recomendaciones en sí, sino por la ausencia de controles estructurales que protejan el listón.

Una vez que los estándares se debilitan, mantener la calidad del talento resulta más difícil y recuperarla es considerablemente más complejo.

Basándome en mi investigación y en la observación directa de organizaciones en fase de escalado, estos son los seis controles que recomiendo implantar para garantizar que las decisiones de contratación sigan siendo objetivas y que el listón se mantenga protegido.

1. Controlar las recomendaciones

Las recomendaciones deben reforzar el embudo, no saltarse la evaluación.

Controles recomendados:

• Exigir que los candidatos recomendados completen todas las fases estándar de entrevista
• Evitar que se omitan las entrevistas estructuradas o las evaluaciones técnicas
• Requerir scorecards documentadas
• Aplicar los estándares por igual, incluidas las recomendaciones de directivos

2. Exigir una justificación escrita de la contratación

Las decisiones de contratación deben basarse en evidencias.

Controles recomendados:

• Solicitar una justificación escrita antes de aprobar la oferta
• Documentar las fortalezas comparativas frente a otros candidatos
• Almacenar la documentación en los sistemas ATS o HRIS

3. Incorporar entrevistadores independientes en puestos de liderazgo y roles críticos

La evaluación independiente protege la objetividad.

Controles recomendados:

• Incluir entrevistadores fuera de la línea de reporte
• Exigir scorecards independientes por escrito
• Garantizar que los evaluadores independientes tengan un peso real en la decisión

Si todos los entrevistadores dependen del gerente que contrata, la decisión carece de independencia estructural.

4. Monitorizar los ratios de recomendaciones

La contratación por recomendación se vuelve arriesgada cuando pasa a ser dominante y deja de medirse. Las empresas deben mantenerse conectadas al mercado externo de talento para proteger su competitividad.

Controles recomendados:

• Medir trimestralmente el porcentaje de contrataciones por recomendación en cada equipo
• Medir trimestralmente el porcentaje de contrataciones procedentes de búsqueda externa
• Medir trimestralmente la concentración de contrataciones bajo líderes concretos

Detectar situaciones en las que las recomendaciones se vuelvan desproporcionadamente dominantes o concentradas.

5. Evitar conflictos en las líneas de reporte

La gestión del rendimiento debe mantenerse estructuralmente independiente. Las relaciones previas pueden debilitar la rendición de cuentas si las estructuras de reporte no se revisan con cuidado.

Controles recomendados:

• Exigir la revisión de las líneas de reporte por parte de RR. HH.
• Ajustar las estructuras cuando existan conflictos
• Mantener una autoridad independiente en la evaluación del desempeño

6. Reforzar la gobernanza de RR. HH. en la contratación

La gobernanza en la contratación requiere capacidad real de aplicación. Si las decisiones no pueden cuestionarse, la gobernanza no existe.

Controles recomendados:

• Exigir la aprobación de RR. HH. antes de emitir ofertas
• Permitir que RR. HH. bloquee contrataciones sin la evaluación adecuada
• Establecer políticas de gobernanza de contratación respaldadas por la dirección

Hacerse más fuerte a medida que escalas

Estos controles no buscan ralentizar la contratación. Buscan garantizar que cada incorporación refuerce la organización. Las recomendaciones pueden ser excelentes fichajes y a menudo lo son. Pero la calidad de la contratación nunca se protege solo con confianza. Se protege con una estructura coherente.

Las empresas que protegen su listón de contratación se vuelven más fuertes al escalar. Las que no lo hacen suelen percibir el impacto más tarde, cuando la ejecución se vuelve menos consistente, contratar resulta más difícil y reconstruir la disciplina en la contratación se convierte en un reto mucho mayor.

¿Te perdiste el primer artículo de la serie? Puedes encontrarlo aquí: Las estrategias en RR. HH.: por qué los problemas casi nunca llegan por sorpresa

---

Referencias

Lazarsfeld, P. F., and Merton, R. K. (1954). Friendship as a Social Process: A Substantive and Methodological Analysis.

Únete a la comunidad de iGaming más grande del mundo con el top 10 de noticias de SiGMA. Subscríbete AQUÍ para conocer la opinión de expertos, recibir actualizaciones semanales y obtener ofertas exclusivas para suscriptores.