Как компании постепенно снижают планку в найме, сами того не замечая
Это вторая статья из серии из трёх материалов по People Strategy, написанных Кристин Вирарди — топ-рекрутером и основательницей HRLadderBox, работающей в индустриях iGaming, Sportsbook, FinTech и Tech.
Всё начинается с благих намерений.
Надёжный сотрудник рекомендует знакомого. Руководитель нанимает бывшего коллегу, которому доверяет. Лидер приглашает человека, с которым уже работал раньше, чтобы ускорить процесс. По отдельности такие решения редко кажутся проблемой. Во многих случаях рекомендации действительно ценны и приводят к удачным наймам.
Я советую компаниям использовать рекомендации — но также советую держать их под контролем. Риск не в одном конкретном найме. Он возникает тогда, когда такие решения превращаются в устойчивую практику внутри команд и рекомендованные кандидаты перестают проходить ту же оценку, что и все остальные.
Когда стандарты найма начинают размываться
У этого явления есть объяснение. Социологи Пол Лазарсфельд и Роберт Кинг Мертон описали его ещё десятилетия назад. Они назвали это «гомофилией»¹ — склонностью людей выбирать и окружать себя теми, кого они уже знают или кто кажется им похожим и знакомым.
Это особенно заметно в периоды изменений: быстрого роста компании, смены руководства, расширения команд. Потребность в найме увеличивается, и знакомые люди кажутся более безопасным, удобным и быстрым решением.
В краткосрочной перспективе это действительно работает. Позиции закрываются, работа продолжается, проблем не видно. Но когда такая практика повторяется в разных командах и циклах найма, происходит постепенное смещение: компания начинает выбирать не лучших специалистов на рынке, а лучших кандидатов из существующего круга контактов.
В этот момент планка найма перестаёт опираться на внешний рынок и объективное сравнение. Всё большее значение начинают иметь личное знакомство и внутренние связи.
Последствия появляются не сразу, но со временем накапливаются:
- руководители получают команды, которые они не формировали осознанно
- управлять результативностью становится сложнее и менее объективно
- поддерживать высокий уровень специалистов становится труднее
- снижается внешняя конкурентоспособность
- сильные сотрудники начинают это замечать
Шесть механизмов, которые помогают сохранить планку найма
Сильные компании не отказываются от рекомендаций. Они лишь следят за тем, чтобы каждый новый сотрудник соответствовал единым стандартам. Качество найма снижается не из-за самих рекомендаций, а тогда, когда процесс оценки становится непоследовательным и не защищён структурными правилами. Когда стандарты ослабевают, поддерживать качество команды становится сложнее, а восстановить его — ещё труднее.
На основе исследований и опыта работы с быстро растущими компаниями я рекомендую внедрить шесть ключевых механизмов.
1. Контролируйте рекомендации
Рекомендации должны усиливать воронку кандидатов, а не обходить этапы оценки.
Рекомендуемые меры:
- обязать кандидатов по рекомендации проходить все стандартные этапы интервью
- не пропускать структурированные интервью или техническую оценку
- фиксировать результаты интервью в оценочных формах
- применять одинаковые требования ко всем — включая кандидатов по рекомендации от топ-менеджеров
2. Требуйте письменное обоснование найма
Решения о найме должны опираться на факты.
Рекомендуемые меры:
- письменное обоснование до утверждения оффера
- фиксация сравнительных преимуществ кандидата по отношению к другим
- хранение документов в ATS- или HRIS-системе
3. Привлекайте независимых интервьюеров для руководящих и критически важных ролей
Независимая оценка защищает объективность.
Рекомендуемые меры:
- включать в процесс интервьюеров, не находящихся в прямом подчинении нанимающему менеджеру
- требовать независимые оценочные листы
- обеспечивать, чтобы независимые оценщики имели реальное влияние на решение
Если все интервьюеры подчиняются менеджеру, который нанимает сотрудника, структурной независимости в процессе нет.
4. Мониторить долю рефералов
Наём по рекомендациям становится рискованным, когда начинает доминировать и перестаёт измеряться. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна сохранять связь с внешним рынком талантов.
Рекомендуемые меры:
- ежеквартально отслеживать долю наймов по рекомендациям в каждой команде
- ежеквартально отслеживать долю наймов из внешнего поиска
- анализировать концентрацию наймов у отдельных руководителей
Важно обращать внимание на ситуации, когда рекомендации начинают непропорционально доминировать.
5. Предотвращайте конфликты подчинения
Система управления результативностью должна оставаться независимой. Предыдущие рабочие отношения могут ослабить ответственность, если структура подчинения не проверяется внимательно.
Рекомендуемые меры:
- проверка структуры подчинения со стороны HR
- корректировка линий подчинения при наличии конфликта
- сохранение независимой оценки эффективности сотрудников
6. Наделите HR реальными полномочиями в управлении наймом
Контроль процесса найма возможен только тогда, когда у него есть реальные полномочия. Если решения о найме нельзя оспорить, фактически никакого управления процессом не существует.
Рекомендуемые меры:
- обязательное одобрение HR перед выдачей оффера
- право HR блокировать наймы без полноценной оценки
- поддержка политики управления наймом на уровне руководства компании
Становиться сильнее по мере роста
Эти меры не замедляют процесс найма. Они помогают убедиться, что каждый новый сотрудник действительно усиливает организацию. Рекомендации могут приводить к отличным наймам — и часто так и происходит. Но качество команды никогда не держится только на доверии. Оно держится на последовательной системе.
Компании, которые защищают свою планку найма, становятся сильнее по мере роста. Те же, кто этого не делает, обычно понимают последствия позже — когда качество работы становится менее стабильным, закрывать вакансии становится сложнее, а восстановить дисциплину найма оказывается значительно труднее.
Пропустили первую статью серии? Её можно прочитать здесь: Стратегия управления: почему проблемы редко приходят неожиданно.
Приложение
Lazarsfeld, P. F., and Merton, R. K. (1954). Friendship as a Social Process: A Substantive and Methodological Analysis.
Читайте главные новости индустрии iGaming и еженедельный дайджест от SiGMA. Будьте в курсе событий и пользуйтесь специальными предложениями для подписчиков нашей email-рассылки. Подписывайтесь по ссылке.
