Come le aziende abbassano i propri standard, senza rendersene conto

Questo articolo è il secondo di una serie di tre interventi sulla Strategia del Personale scritti da Christine Virardi, Reclutatrice d’Élite e Fondatrice di HRLadderBox nei settori iGaming, Scommesse Sportive , e Finanza e Tecnologia.

Di solito si comincia con le migliori intenzioni.

Un dipendente fidato raccomanda qualcuno che conosce. Un dirigente assume un ex collega di cui si fida. Un responsabile inserisce qualcuno con cui ha già lavorato per velocizzare i tempi. Nessuna di queste decisioni sembra problematica se presa singolarmente. In molti casi, le segnalazioni sono preziose e portano ad assunzioni di alto livello.

Consiglio alle aziende di avvalersi delle segnalazioni, ma consiglio anche di controllarle. Perché il rischio non è la singola assunzione; il rischio inizia quando questa diventa una consuetudine in tutti i team e quando le segnalazioni smettono di essere sottoposte allo stesso livello di valutazione di chiunque altro.

Quando i criteri di assunzione iniziano a cambiare

C’è un motivo per cui questo accade. I sociologi Paul Lazarsfeld e Robert K. Merton lo definirono decenni fa. Lo chiamarono “omofilia”, ovvero la tendenza delle persone a scegliere e circondarsi di individui che già conoscono o che risultano familiari.

Questo fenomeno diventa più visibile durante i periodi di cambiamento: crescita rapida, transizioni nella dirigenza, espansione dei team. Le necessità di assunzione aumentano e le persone già note sembrano un’opzione più sicura, conveniente e veloce.

Nel breve termine, funziona. I ruoli vengono ricoperti e l’attività prosegue come al solito. Non c’è un problema immediato. Ma man mano che questo schema si ripete tra i vari team e i cicli di assunzione, qualcosa inizia a cambiare: il modello di selezione passa dal scegliere il miglior talento disponibile sul mercato al scegliere il miglior talento disponibile all’interno delle reti di contatti esistenti.

A questo punto, l’asticella delle assunzioni non è più costantemente protetta da parametri di riferimento esterni. Inizia a essere modellata dalla familiarità e dall’accesso interno.

Le conseguenze non appaiono da un giorno all’altro, ma si accumulano nel tempo:

• I dirigenti ereditano team che non hanno costruito intenzionalmente
• La gestione delle prestazioni diventa più difficile e meno oggettiva
• Gli standard dei talenti diventano più complicati da mantenere
• La competitività esterna diminuisce
• I lavoratori ad alto rendimento iniziano a rendersene conto

I sei controlli che consiglio alle aziende di implementare per proteggere i propri standard di assunzione

Le aziende solide non evitano le segnalazioni. Si assicurano che ogni assunzione soddisfi lo stesso standard. La qualità delle assunzioni cala quando la valutazione diventa incoerente, non a causa delle segnalazioni in sé, ma perché mancano controlli strutturali a protezione dei criteri di selezione.

Una volta che gli standard si indeboliscono, la qualità dei talenti diventa più difficile da mantenere e significativamente più ardua da recuperare.

Sulla base delle mie ricerche e dell’osservazione diretta di organizzazioni in fase di crescita, questi sono i sei controlli che consiglio alle aziende di implementare per garantire che le decisioni di assunzione rimangano oggettive e che gli standard siano protetti.

Controllare le segnalazioni

Le segnalazioni devono rafforzare il processo di selezione, non scavalcare la valutazione.

Controlli raccomandati:

• Richiedere che i candidati segnalati completino tutte le fasi standard del colloquio.
• Impedire che vengano saltati i colloqui strutturati o la valutazione tecnica.
• Richiedere schede di valutazione documentate.
• Applicare gli standard in modo uguale per tutti, incluse le segnalazioni provenienti dai dirigenti.

Richiedere una giustificazione scritta per l’assunzione

Le decisioni di assunzione devono basarsi sulle prove.

Controlli raccomandati:

• Richiedere una giustificazione scritta prima dell’approvazione dell’offerta.
• Documentare i punti di forza comparativi rispetto agli altri candidati.
• Archiviare la documentazione nei Sistemi di Tracciamento dei Candidati (Applicant Tracking Systems – ATS) o nei Sistemi Informativi delle Risorse Umane (Human Resources Information Systems – HRIS).

Introdurre intervistatori indipendenti per i ruoli dirigenziali e critici

La valutazione indipendente tutela l’oggettività.

Controlli raccomandati:

• Includere intervistatori esterni alla linea gerarchica diretta.
• Richiedere schede di valutazione scritte indipendenti.
• Assicurarsi che i valutatori indipendenti abbiano un peso significativo nel processo decisionale.

Se ogni intervistatore riporta direttamente al Responsabile delle Assunzioni, la decisione manca di indipendenza strutturale.

Monitorare le percentuali di segnalazione

Le assunzioni tramite segnalazione diventano rischiose quando diventano dominanti e non vengono misurate. Le aziende devono rimanere connesse al mercato dei talenti esterni per proteggere la propria competitività.

Controlli raccomandati:

• Monitorare trimestralmente la percentuale di assunzioni da segnalazioni per ogni team.
• Monitorare trimestralmente la percentuale di assunzioni provenienti da ricerca esterna.
• Monitorare trimestralmente la concentrazione delle assunzioni sotto i singoli leader.

Segnalare le situazioni in cui le assunzioni tramite segnalazione diventano sproporzionatamente dominanti o concentrate.

Prevenire i conflitti gerarchici

La gestione delle prestazioni deve rimanere strutturalmente indipendente. I rapporti preesistenti possono indebolire il senso di responsabilità e il dovere di rendere conto del proprio operato se le strutture gerarchiche non vengono esaminate attentamente.

Controlli raccomandati:

• Richiedere la revisione delle strutture gerarchiche da parte delle Risorse Umane.
• Adeguare le linee gerarchiche in presenza di conflitti.
• Mantenere un’autorità di valutazione delle prestazioni che sia indipendente.

Rafforzare la governance delle Risorse Umane nelle assunzioni

La gestione delle assunzioni richiede autorità esecutiva. Se le decisioni di assunzione non possono essere messe in discussione, la governance delle assunzioni di fatto non esiste.

Controlli raccomandati:

• Richiedere l’approvazione delle Risorse Umane prima dell’invio delle offerte.
• Consentire alle Risorse Umane di bloccare le assunzioni prive di una valutazione adeguata.
• Stabilire politiche di governance delle assunzioni supportate dalla dirigenza.

Diventare più forti durante la crescita

Questi controlli non servono a rallentare le assunzioni. Servono a garantire che ogni nuovo assunto rafforzi l’organizzazione. Le segnalazioni possono tradursi in assunzioni eccellenti e spesso è così. Tuttavia, la qualità della selezione non è mai garantita dalla sola fiducia; è garantita da una struttura coerente.

Le aziende che proteggono i propri standard di assunzione diventano più forti man mano che crescono. Quelle che non lo fanno, spesso si accorgono dell’impatto in un secondo momento, quando l’esecuzione dei compiti diventa meno costante, assumere diventa più difficile e ristabilire la disciplina nelle assunzioni si rivela significativamente più complesso.

Ti sei perso il primo articolo della serie? Puoi trovarlo qui: Strategia delle Persone: perché i problemi raramente arrivano come una sorpresa

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Appendice

Lazarsfeld, P. F., and Merton, R. K. (1954). L’amicizia come processo sociale: un’analisi sostanziale e metodologica.

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