Equipes internas ou afiliados: quem está vencendo a disputa por tráfego em 2026?
O mercado de compra de mídia no setor de apostas e iGaming está passando por uma transformação estrutural. Operadoras estão formando equipes próprias de aquisição de tráfego, enquanto grandes afiliados consolidam suas operações e pressionam os players menores. Ao mesmo tempo, um número crescente de empresas que internalizaram suas operações entre 2023 e 2024 agora está retornando a modelos híbridos. O que realmente está acontecendo nesse mercado? Onde estão as maiores oportunidades de rentabilidade? Roman Chesanovskyi, fundador da empresa de media buying Traffic.one, e Nikita Koshelyuk, CEO da Trident Media, responderam a essas e outras questões em entrevistas exclusivas à SiGMA News.
Por que as operadoras estão internalizando a compra de mídia?
O crescimento das equipes internas não é apenas uma tendência passageira nem uma simples tentativa de replicar modelos adotados em mercados ocidentais. Existem quatro razões concretas por trás desse movimento.
Primeiro, a questão da economia de escala. “Em volumes elevados, as comissões de afiliados tornam-se uma linha de custo significativa. Para a maioria das operadoras, uma equipe interna pode gerar uma economia que varia de centenas de milhares a milhões de dólares por ano”, afirma Nikita Koshelyuk. Roman Chesanovskyi reforça essa lógica: muitas operadoras estão convencidas de que é mais vantajoso contratar um gestor de mídia experiente com salário fixo do que continuar pagando uma agência externa.
Em segundo lugar, o foco da otimização migrou para o CRM. Um comprador de mídia externo trabalha com as informações às quais tem acesso, normalmente o primeiro depósito. Tudo o que acontece com o jogador após sua transferência para a operadora permanece fora de seu alcance. “Com a transição para novos modelos baseados em KPIs, o ponto de otimização passou a estar dentro do CRM da operadora: valor dos depósitos, retenção e LTV. A integração entre as equipes de aquisição e retenção permite criar uma estratégia unificada, utilizando dados para otimizar toda a jornada do cliente, desde o primeiro contato até a fidelização do jogador”, explica Koshelyuk.
O terceiro fator é a velocidade e a flexibilidade. Uma equipe integrada ao produto responde com mais rapidez: conhece as mecânicas de bônus, compreende o público-alvo e se adapta rapidamente às mudanças regulatórias. “No momento em que a Meta, o TikTok ou o Google atualizam seus algoritmos, nossos produtos se ajustam quase instantaneamente”, destaca Koshelyuk, referindo-se à infraestrutura da Trident Apps.
O quarto ponto é a transparência. As operadoras querem ter visibilidade sobre os custos de aquisição, configurações de segmentação, peças visuais e roteiros criativos. Uma equipe interna oferece acesso total a essas informações, algo cada vez mais importante em um cenário regulatório mais rigoroso.
Chesanovskyi observa a mesma mudança em nível de mercado: “A concorrência se intensificou a tal ponto que há pouquíssimo espaço para novos participantes. As grandes operações de compra de mídia continuam crescendo e acabam deixando as menores para trás.”
Por que os afiliados continuam relevantes?
Apesar do crescimento das equipes internas, ambos os especialistas concordam: o modelo de afiliados não está se esgotando, mas sim se transformando.
“Algumas operadoras que montaram equipes internas entre 2023 e 2024 estão retornando a um modelo híbrido de compra de mídia”, reconhece Koshelyuk. Segundo ele, há duas razões principais para isso.
A primeira é a diversificação das estratégias de teste. Uma única equipe interna inevitavelmente trabalha seguindo um mesmo padrão e acaba perdendo variedade. Já uma rede composta por dezenas de afiliados gera uma ampla gama de abordagens que um único departamento dificilmente consegue reproduzir.
A segunda razão é o limite salarial. “Um comprador de mídia de alto nível em uma função interna acaba atingindo um teto de remuneração, enquanto no mercado de afiliados esse limite praticamente não existe, o que torna difícil reter esses profissionais”, afirma Koshelyuk. Chesanovskyi complementa: “Profissionais que buscam ganhos superiores a US$ 10 mil por mês tendem a optar pelo mercado externo, porque as equipes internas simplesmente não conseguem oferecer essas condições.”
Os afiliados externos continuam superando as operações internas em cinco áreas-chave: velocidade de testes, atuação em novos mercados geográficos, escalabilidade agressiva, descoberta de novas fontes de tráfego e abordagens inovadoras para aquisição de jogadores. Chesanovskyi resume:
“Os dois modelos sempre coexistiram e continuarão coexistindo. Eles podem se fortalecer mutuamente, mas não substituir um ao outro.”
O tráfego está mudando — e seu custo também
Além das mudanças estruturais na composição das equipes, o próprio tráfego está passando por transformações. Chesanovskyi destaca uma tendência importante que está remodelando a economia do setor:
Os anunciantes estão revisando suas expectativas de retorno sobre investimento (ROI) para o tráfego proveniente de jogos crash, e os critérios de avaliação desse tráfego estão mudando de forma significativa.
Com o aumento da participação do tráfego gerado por jogos crash e jogos instantâneos, o principal fator de rentabilidade passou a ser a capacidade de reter esses jogadores e direcioná-los para caça-níqueis tradicionais ou jogos ao vivo. Segundo Chesanovskyi, as operadoras que já dominam essa estratégia estão conquistando um novo público e alcançando o retorno sobre investimento mais rapidamente. Compradores de mídia que aprenderam a trabalhar com esse perfil de tráfego também estão registrando lucros significativamente maiores.
A estrutura de categorias do mercado ajuda a entender onde está concentrado o maior valor comercial. Chesanovskyi a descreve da seguinte forma:
- Nível 1 constitui a base do mercado: cerca de 60% do tráfego. É a categoria mais estável em termos de rentabilidade e representa entre 50% e 60% do tráfego das principais operadoras, incluindo o Facebook.
- Nível 2 responde por aproximadamente 20% do tráfego. O público é altamente ativo online, com volumes maiores e qualidade aceitável, razão pela qual essa categoria costuma ser chamada de “mina de ouro”.
- Nível 3 corresponde aos 20% restantes. Engloba mercados emergentes com potencial praticamente ilimitado de volume, mas que enfrentam desafios significativos de monetização, baixa regulamentação e um ambiente instável, ainda incapaz de atrair investimentos publicitários comparáveis aos das demais categorias.
Compra de mídia local: quando uma estrutura interna focada em um mercado específico faz sentido
Outra questão importante é saber se vale a pena criar equipes internas dedicadas a mercados específicos. Para Koshelyuk, a resposta é: “Na maioria dos casos, sim.”
Equipes locais compreendem melhor a mentalidade do público. Elas conhecem o contexto cultural, o humor local, as gírias e os gatilhos comportamentais, tornando as campanhas mais autênticas e aumentando o engajamento. Além disso, o conhecimento sobre métodos de pagamento locais, como o PIX no Brasil e o M-Pesa na África, bem como sobre as particularidades das regulamentações publicitárias, reduz o risco de penalidades. Relações diretas com influenciadores locais também garantem melhores condições de divulgação.
O resultado é um CPA menor e um LTV mais elevado: jogadores adquiridos por meio de campanhas culturalmente relevantes tendem a permanecer ativos por mais tempo.
No entanto, existem três cenários em que uma equipe interna localizada não é economicamente viável: quando o volume do mercado é pequeno e os custos da equipe superam a receita potencial; quando o produto é universal e não exige adaptação cultural aprofundada; e quando há escassez de profissionais qualificados na região.
Chesanovskyi destaca a África como um caso à parte: “Este será o principal motor de crescimento do jogo online nos próximos anos. O mercado ainda está se formando, as marcas estão apenas começando a entrar e o público potencial ultrapassa um bilhão de pessoas, muitas das quais estão adquirindo seu primeiro dispositivo conectado à internet por meio de um smartphone. Quem entrar agora terá uma vantagem competitiva significativa.”
Como é uma parceria ideal
Independentemente da estrutura adotada — interna, afiliada ou híbrida —, a qualidade da relação entre operadora e comprador de mídia está se tornando um diferencial competitivo.
Chesanovskyi afirma que o modelo ideal começa pela transparência: antes do lançamento da primeira campanha, ambas as partes devem definir KPIs por escrito em um canal compartilhado. Em seguida, vem a integração profunda com dados dos jogadores em tempo real, incluindo GGR, valores de depósito e nível de atividade. Isso permite que o comprador de mídia otimize a aquisição de forma rápida e eficiente. Do lado da operadora, pagamentos ágeis e um produto capaz de converter tráfego de maneira eficiente são requisitos básicos. Do lado do comprador de mídia, é essencial cumprir os volumes acordados e compartilhar conhecimento específico sobre cada mercado.
Koshelyuk aplica o mesmo princípio ao desenvolvimento de produtos: “Nossos produtos são criados em colaboração com nossos próprios compradores de mídia, para atender outros compradores de mídia. Primeiro testamos e aperfeiçoamos as ferramentas utilizando nosso próprio volume de tráfego e, só depois, as disponibilizamos ao mercado.”
Como o papel do comprador de mídia está mudando
Ambos os especialistas concordam que a profissão de comprador de mídia está passando por uma transformação profunda.
“A configuração das campanhas está sendo cada vez mais realizada por algoritmos. Os compradores dedicarão cada vez menos tempo ao lançamento e à otimização das campanhas e cada vez mais tempo à análise de dados e ao desenvolvimento de novas hipóteses de teste”, afirma Koshelyuk. Chesanovskyi compartilha da mesma visão: “O lançamento inicial de campanhas publicitárias já pode ser feito por ferramentas de IA, permitindo que o profissional concentre seus esforços em análise e estratégia.”
Após as atualizações dos algoritmos, a Meta passou a exigir dezenas de peças criativas para treinar seus sistemas, e a inteligência artificial acelerou significativamente esse processo. Grandes equipes já estão criando departamentos dedicados à produção de conteúdo gerado por usuários (UGC) e ao uso de modelos de IA.
A previsão de curto prazo de Koshelyuk é clara: “Dentro de alguns anos, a função será totalmente dividida entre aqueles que produzem e analisam criativos e aqueles que desenvolvem análises avançadas e modelos preditivos. Não haverá espaço para um perfil intermediário.” Ainda assim, ambos ressaltam que a IA fortalece as equipes, em vez de substituí-las.
“A IA acelera a execução das ideias, mas não substitui o ser humano. Ela não compreende o produto, a oferta, o público ou o contexto do mercado da mesma forma que uma pessoa. Quanto mais automação existir, mais valioso se tornará o pensamento estratégico”, explica Koshelyuk.
Para onde o mercado está caminhando
Os dois especialistas traçam perspectivas semelhantes para o futuro, cada um a partir de seu próprio ponto de vista.
Koshelyuk afirma: “A compra de mídia no setor de jogos está se tornando tão orientada por tecnologia quanto o próprio produto. O tráfego barato como vantagem competitiva está desaparecendo. Quando todos utilizam as mesmas ferramentas de IA, a competição deixa de estar na aquisição e passa para a análise de dados. A vantagem ficará com quem possuir informações mais precisas sobre o valor real de cada jogador.”
Chesanovskyi acrescenta: “A barreira de entrada aumentou significativamente. Hoje, escalar uma operação exige um orçamento publicitário mínimo entre US$ 1 milhão e US$ 2 milhões. O mercado está amadurecendo, e apenas aqueles capazes de crescer rapidamente sobreviverão.”
Os participantes mais fracos, que operavam exclusivamente com base em volume, estão deixando o mercado, e ambos os especialistas consideram essa evolução positiva. Permanecerão as equipes com forte capacidade analítica, sistemas próprios de business intelligence (BI), ciclos rápidos de testes e um modelo operacional bem definido.
Em um mercado maduro, vence quem possui a infraestrutura capaz de gerar resultados consistentes.
“O futuro da compra de mídia pertence a equipes fortes apoiadas por inteligência artificial”, conclui Koshelyuk.
Este artigo foi publicado originalmente na página russa da SiGMA News em 9 de junho.
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