Tráfico propio o afiliados: ¿quién gana la batalla por la audiencia en 2026?
El mercado de compra de medios en el sector del juego atraviesa un cambio estructural. Los operadores están creando sus propios equipos, mientras que los grandes afiliados se consolidan y desplazan a los más pequeños. Un número creciente de empresas que internalizaron esta actividad en 2023 y 2024 vuelve ahora a modelos híbridos. ¿Qué está ocurriendo realmente y dónde se encuentra la alta rentabilidad? Roman Chesanovskyi (en la imagen, a la izquierda), propietario de la empresa de compra de medios Traffic.one, y Nikita Koshelyuk (en la imagen, a la derecha), director ejecutivo de Trident Media, responden a estas preguntas en entrevistas exclusivas con SiGMA News.
Por qué los operadores internalizan la compra de medios
El crecimiento de los equipos internos no es una tendencia ni una imitación de la práctica occidental. Hay cuatro razones concretas que lo impulsan.
Primera: economía de escala. “Con grandes volúmenes, las comisiones de afiliación se convierten en una partida de costes enorme. Para un operador medio, un equipo interno puede ahorrar desde varios cientos de miles hasta millones de dólares al año”, afirma Nikita Koshelyuk. Roman Chesanovskyi confirma esta lógica: muchos operadores están convencidos de que resulta más barato contratar a un buen comprador de medios con un salario fijo que seguir pagando a una agencia externa.
Segunda: el punto de optimización se ha desplazado al CRM. Un comprador externo trabaja con los datos que tiene disponibles, normalmente el primer depósito. Todo lo que ocurre con un jugador después de ser transferido al operador queda fuera de su campo de visión. “Con el paso a nuevos modelos basados en indicadores clave de rendimiento, el punto de optimización está dentro del CRM del operador: importe del depósito, retención y valor de vida del cliente. Integrar los equipos de compra y retención crea una estrategia fluida en la que los datos se utilizan para optimizar todo el embudo, desde el primer punto de contacto hasta la construcción de la fidelidad del jugador”, explica Koshelyuk.
Tercera: velocidad y flexibilidad. Un equipo integrado en el producto responde más rápido: conoce la mecánica de los bonos, entiende al público objetivo y se adapta con rapidez a los cambios regulatorios. “En cuanto Meta, TikTok o Google actualizan sus algoritmos, nuestros productos se ajustan casi al instante”, señala Koshelyuk, en referencia a la infraestructura de Trident Apps.
Cuarta: transparencia. Los operadores quieren visibilidad sobre los costes de compra, la configuración de segmentación, los elementos visuales y los guiones creativos. Un equipo interno ofrece acceso completo a esa información, algo cada vez más importante en un entorno regulatorio más estricto.
Chesanovskyi observa el mismo cambio a nivel de mercado: “La competencia se ha intensificado hasta el punto de que apenas queda espacio para nuevos actores. Las grandes operaciones de compra de medios siguen creciendo y desplazan a las más pequeñas”.
Por qué los afiliados no van a desaparecer
A pesar del auge de los equipos internos, ambos expertos coinciden: el modelo de afiliación no se está agotando, sino que se está transformando.
“Algunos operadores que crearon equipos internos en 2023 y 2024 están volviendo a un modelo híbrido de compra”, reconoce Koshelyuk. Hay dos razones.
La primera es la diversificación de las estrategias de prueba. Un único equipo interno trabaja inevitablemente con una sola plantilla y pierde variedad. Una red de decenas de afiliados genera una gama de enfoques que un solo departamento no puede replicar.
La segunda es el techo salarial. “Un comprador de primer nivel en un puesto interno alcanza un límite de remuneración, mientras que en el mercado de afiliación no existe ese techo, y retener a esa persona es difícil”, afirma Koshelyuk. Chesanovskyi añade: “Los compradores que apuntan a más de 10.000 dólares al mes elegirán el mercado externo, porque los equipos internos sencillamente no pueden ofrecer esas condiciones”.
Los afiliados externos siguen superando a las operaciones internas en cinco áreas clave: velocidad de prueba, trabajo en nuevos mercados geográficos, escalado agresivo, búsqueda de nuevas fuentes de tráfico y enfoques no convencionales para la captación de jugadores. Chesanovskyi lo resume así:
Ambos modelos siempre han existido y seguirán existiendo en paralelo. Solo pueden reforzarse entre sí, no sustituirse.
El tráfico cambia, y también su precio
Junto con los cambios estructurales en la composición de los equipos, el propio tráfico también se está transformando. Chesanovskyi identifica una tendencia importante que está redefiniendo la economía del mercado:
Los anunciantes están revisando sus expectativas de retorno de la inversión para el tráfico de crash games, y los enfoques para evaluarlo están cambiando de forma fundamental.
Con el aumento del peso del tráfico procedente de crash games y juegos instantáneos, el principal motor de rentabilidad es la capacidad de retener a esos jugadores y trasladarlos a tragaperras clásicas o formatos en vivo. Según Chesanovskyi, los operadores que ya dominan este proceso están accediendo a una nueva audiencia y alcanzan el retorno de la inversión más rápido. Los compradores de medios que han aprendido a trabajar con este tipo de tráfico obtienen beneficios significativamente más altos.
La estructura por niveles del mercado ayuda a explicar dónde se encuentra el mayor valor comercial. Chesanovskyi la describe así:
- El nivel 1 constituye la base: alrededor del 60 por ciento del tráfico, el nivel más estable en términos de rentabilidad, y representa hasta el 50 o 60 por ciento del tráfico de los principales operadores, incluido Facebook.
- El nivel 2 representa alrededor del 20 por ciento del tráfico; la audiencia muestra un alto nivel de interacción online, con mayores volúmenes y una calidad aceptable, por lo que a menudo se lo considera una mina de oro.
- El nivel 3 abarca el 20 por ciento restante: mercados en desarrollo sin límite de volumen, pero con importantes retos de monetización, regulación mínima y un entorno inestable que los anunciantes aún no están dispuestos a respaldar con presupuestos comparables.
Compra de medios local: cuándo tiene sentido un equipo interno por mercado
Otra cuestión es si realmente merece la pena crear equipos internos para mercados específicos. La visión de Koshelyuk es clara: “Más sí que no”.
Los equipos locales comprenden mejor la mentalidad de la audiencia; entienden el contexto cultural, el humor local, la jerga y los estímulos de comportamiento. Esto hace que las creatividades resulten más naturales y genera una mayor interacción. El conocimiento de las soluciones de pago locales, como PIX en Brasil y M-Pesa en África, así como de las particularidades de la regulación publicitaria, reduce el riesgo de sanciones. Las relaciones directas con influencers locales permiten obtener mejores condiciones de emplazamiento.
El resultado es un CPA más bajo y un valor de vida del cliente más alto: los jugadores captados mediante campañas culturalmente relevantes tienden a permanecer más tiempo.
Sin embargo, hay tres situaciones en las que un equipo interno localizado no resulta rentable: un mercado de pequeño volumen en el que los costes del equipo superarían los ingresos potenciales; un producto universal que no necesita una adaptación cultural profunda; y la escasez de personal cualificado en la región.
Chesanovskyi destaca África como un caso aparte: “Será el futuro motor del juego online en su conjunto. El mercado apenas se está formando, las marcas acaban de empezar a entrar y la audiencia potencial supera los mil millones de personas, muchas de las cuales reciben su primer dispositivo conectado en forma de teléfono inteligente. Quienes entren ahora tendrán una ventaja considerable”.
Cómo es una alianza ideal
Sea cual sea la estructura, interna, de afiliación o híbrida, la calidad de la relación entre el operador y el comprador de medios se está convirtiendo en un factor competitivo por derecho propio.
Chesanovskyi describe el modelo ideal como uno que comienza con transparencia: antes de que la primera campaña se active, ambas partes acuerdan por escrito los indicadores clave de rendimiento en un canal compartido. A esto le sigue una integración profunda con datos de jugadores en tiempo real: ingresos brutos del juego, importes de depósito y actividad. Esto permite al comprador de medios optimizar la captación con rapidez. Del lado del operador, los pagos rápidos y un producto que convierta el tráfico de forma eficaz son requisitos básicos. Del lado del comprador de medios, cumplir con los compromisos de volumen acordados y estar dispuesto a compartir experiencia específica por mercado.
Koshelyuk plantea el mismo principio desde el punto de vista del producto: “Nuestros productos se construyen en colaboración con nuestros propios compradores de medios, para otros compradores de medios. Primero probamos y perfeccionamos las herramientas con nuestros propios volúmenes de tráfico, y solo después las llevamos al mercado”.
Cómo está cambiando el papel del comprador
Ambos expertos coinciden: la profesión del comprador de medios está experimentando una transformación fundamental.
“La configuración de campañas está cada vez más en manos de los algoritmos. Los compradores dedicarán cada vez menos tiempo a lanzar y optimizar campañas, y cada vez más a analizar y desarrollar nuevas hipótesis de prueba”, afirma Koshelyuk. Chesanovskyi coincide: “El lanzamiento inicial de campañas publicitarias ya puede gestionarse con herramientas de IA, lo que permite al comprador centrarse en el análisis y la estrategia”.
Tras las actualizaciones de los algoritmos, Meta exige ahora decenas de creatividades para entrenar sus sistemas, y la IA acelera significativamente ese proceso. Los grandes equipos ya están creando unidades específicas para contenido generado por usuarios (UGC) y trabajan con modelos de IA.
El pronóstico a corto plazo de Koshelyuk es inequívoco: “En un par de años, el rol se dividirá por completo: entre quienes producen y analizan creatividades y quienes construyen modelos analíticos y predictivos. No habrá término medio”.
Aun así, ambos ponentes tienen claro que la IA refuerza a los equipos en lugar de sustituirlos. “La IA acelera la ejecución de ideas, pero no reemplaza al ser humano. No entiende el producto, la oferta, la audiencia ni el contexto del mercado como lo hace una persona. Cuanta más automatización entra en el mercado, más valioso se vuelve el pensamiento estratégico”, explica Koshelyuk.
Hacia dónde se dirige el mercado
Ambos expertos dibujan una imagen similar del futuro, cada uno desde su propia perspectiva.
Koshelyuk: “La compra de medios en el sector del juego se está volviendo tan tecnológica como el propio producto. La ventaja competitiva basada en tráfico barato se está agotando. Cuando todos utilizan las mismas herramientas de IA, la competencia se desplaza de la compra al análisis. La ventaja pasa a estar en manos de quien tenga los datos de mayor calidad sobre el valor real de un jugador”.
Chesanovskyi: “La barrera de entrada ha aumentado de forma considerable. Escalar ahora requiere un presupuesto publicitario mínimo de entre 1 y 2 millones de dólares. El mercado está madurando y solo sobrevivirán quienes puedan escalar con rapidez”.
Los actores más débiles que operan únicamente sobre la base del volumen están saliendo del mercado, y ambos expertos consideran que se trata de una evolución saludable. Permanecerán los equipos con análisis sólidos, sistemas propios de inteligencia de negocio, ciclos rápidos de prueba y un modelo operativo claro.
En un mercado maduro, gana quien cuenta con una infraestructura capaz de ofrecer resultados.
“El futuro de la compra de medios está en equipos sólidos armados con IA”, concluye Koshelyuk.
Este artículo fue publicado por primera vez en la edición rusa de SiGMA News el 9 de junio de 2026.
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