Sites propres ou affiliés : qui remportera la bataille du trafic en 2026 ?
Le marché de l’achat d’espaces publicitaires dans le secteur des jeux de hasard connaît actuellement une mutation structurelle. Les opérateurs mettent en place leurs propres équipes, tandis que les grands affiliés se regroupent et évincent les plus petits. Un nombre croissant d’entreprises qui avaient opté pour une gestion en interne en 2023-2024 reviennent désormais à des modèles hybrides. Que se passe-t-il réellement, et où se trouve la rentabilité la plus élevée ? Roman Chesanovskyi (photo de gauche), propriétaire de la société d’achat d’espace publicitaire Traffic.one, et Nikita Koshelyuk (photo de droite), PDG de Trident Media, répondent à ces questions dans des interviews exclusives accordées à SiGMA News.
Pourquoi les opérateurs se tournent vers l’internalisation
Le développement des équipes internes n’est ni une tendance ni une imitation des pratiques occidentales. Quatre raisons concrètes expliquent ce phénomène.
Premièrement : les économies d’échelle. « À partir de volumes élevés, les commissions d’affiliation représentent un poste de dépenses considérable. Pour un opérateur moyen, une équipe interne permet d’économiser entre plusieurs centaines de milliers et plusieurs millions de dollars par an », explique Nikita Koshelyuk. Roman Chesanovskyi confirme cette logique : de nombreux opérateurs sont convaincus qu’il est moins coûteux d’embaucher un acheteur média compétent avec un salaire fixe que de continuer à payer une agence externe.
Deuxièmement : le point d’optimisation s’est déplacé vers le CRM. Un acheteur externe travaille avec ce dont il dispose, généralement le premier dépôt. Tout ce qui arrive à un joueur après son transfert à l’opérateur reste hors de vue. « Compte tenu du passage à de nouveaux modèles basés sur des KPI, le point d’optimisation se situe au sein du CRM de l’opérateur : montant du dépôt, fidélisation, LTV. L’intégration des équipes d’achat et de fidélisation crée une stratégie homogène où les données sont utilisées pour optimiser l’ensemble de l’entonnoir, du premier point de contact à la fidélisation du joueur », explique Koshelyuk.
Troisièmement : la rapidité et la flexibilité. Une équipe intégrée au produit réagit plus vite : elle connaît les mécanismes des bonus, comprend le public cible et s’adapte rapidement aux changements réglementaires. « Dès que Meta, TikTok ou Google met à jour son algorithme, nos produits s’adaptent presque instantanément », note Koshelyuk, en référence à l’infrastructure de Trident Apps.
Quatrièmement : la transparence. Les opérateurs veulent avoir une visibilité sur les coûts d’achat, les paramètres de ciblage, les visuels et les scripts créatifs. Une équipe interne offre un accès complet à ces informations, ce qui revêt une importance croissante dans un environnement réglementaire de plus en plus strict.
Chesanovskyi observe la même évolution au niveau du marché : « La concurrence s’est intensifiée au point qu’il n’y a pratiquement plus de place pour de nouveaux acteurs. Les grandes opérations d’achat d’espace publicitaire ne cessent de croître, évinçant les plus petites. »
Pourquoi les affiliés ne sont pas près de disparaître
Malgré l’essor des équipes internes, les deux experts s’accordent à dire que le modèle d’affiliation n’est pas en voie d’extinction ; il est en pleine transformation.
« Certains opérateurs qui avaient constitué des équipes internes en 2023-2024 reviennent à un modèle d’achat hybride », reconnaît Koshelyuk. Il y a deux raisons à cela.
La première est la diversification des stratégies de test. Une équipe interne unique travaille inévitablement selon un modèle unique et perd en diversité. Un réseau de dizaines d’affiliés génère une gamme d’approches qu’un seul service ne peut reproduire.
La seconde est le plafond salarial. « Un acheteur de haut niveau occupant un poste en interne atteint un plafond salarial, alors que sur le marché de l’affiliation, il n’y a pas de plafond, et il est difficile de retenir cette personne », explique Koshelyuk. Chesanovskyi ajoute : « Les acheteurs visant plus de 10 000 dollars par mois choisiront le marché externe, car les équipes internes ne peuvent tout simplement pas offrir ces conditions. »
Les affiliés externes continuent de surpasser les opérations internes dans cinq domaines clés : la rapidité des tests, le travail dans de nouvelles zones géographiques, la mise à l’échelle agressive, la recherche de nouvelles sources de trafic et les approches non conventionnelles d’acquisition de joueurs. Chesanovskyi résume la situation :
Ces deux modèles ont toujours coexisté et continueront de le faire. Ils ne peuvent que se renforcer mutuellement, et non se remplacer l’un l’autre.
Le trafic évolue, tout comme son coût
Parallèlement aux changements structurels dans la composition des équipes, le trafic lui-même est en pleine mutation. Chesanovskyi identifie une tendance majeure qui redéfinit l’économie du marché :
Les annonceurs révisent leurs attentes en matière de retour sur investissement pour le trafic « crash », et les méthodes d’évaluation de ce dernier évoluent de manière fondamentale.
Avec la part croissante du trafic « crash » et des jeux instantanés, le principal facteur de rentabilité réside dans la capacité à fidéliser ces joueurs et à les orienter vers les machines à sous classiques ou les formats en direct. Selon Chesanovskyi, les opérateurs qui maîtrisent déjà cela accèdent à un nouveau public et atteignent plus rapidement le seuil de rentabilité. Les acheteurs d’espaces publicitaires qui ont appris à travailler avec ce type de trafic enregistrent des bénéfices nettement plus élevés.
La structure par niveaux du marché aide à comprendre où se trouve la plus grande valeur commerciale. Chesanovskyi la décrit comme suit :
- Le niveau 1 constitue la base : il représente environ 60 % du trafic et est le niveau le plus stable en termes de rentabilité, représentant jusqu’à 50 à 60 % du trafic des principaux opérateurs, dont Facebook.
- Le niveau 2 représente environ 20 % du trafic ; l’audience est très active en ligne, avec des volumes plus importants et une qualité acceptable, c’est pourquoi on l’appelle souvent la mine d’or.
- Le niveau 3 couvre les 20 % restants : des marchés en développement sans plafond de volume, mais confrontés à de sérieux défis de monétisation, à une réglementation minimale et à un environnement instable que les annonceurs ne sont pas encore prêts à soutenir avec des budgets comparables.
Achats médias locaux : quand une structure interne géolocalisée s’avère judicieuse
Une autre question se pose : est-il vraiment utile de constituer des équipes internes pour des marchés spécifiques ? L’avis de Koshelyuk : « Plutôt oui que non. »
Les équipes locales ont une meilleure perception de l’état d’esprit du public ; elles comprennent le contexte culturel, l’humour local, l’argot et les déclencheurs comportementaux. Cela rend les créations plus authentiques et génère un engagement plus fort. La connaissance des solutions de paiement locales, telles que PIX au Brésil et M-Pesa en Afrique, ainsi que des spécificités de la réglementation publicitaire, réduit le risque d’amendes. Les relations directes avec les influenceurs locaux garantissent de meilleures conditions de placement.
Il en résulte un CPA plus bas et une LTV plus élevée : les joueurs acquis grâce à des campagnes culturellement pertinentes ont tendance à rester plus longtemps.
Cependant, il existe trois situations où une équipe interne localisée n’est pas rentable : un marché de faible volume où les coûts de l’équipe dépasseraient les revenus potentiels ; un produit universel ne nécessitant pas d’adaptation culturelle approfondie ; et une pénurie de personnel qualifié dans la région.
Chesanovskyi cite l’Afrique comme un cas à part : « C’est le futur moteur des jeux de hasard en ligne dans leur ensemble. Le marché est en pleine formation, les marques commencent tout juste à s’y implanter, et l’audience potentielle dépasse le milliard de personnes, dont beaucoup acquièrent leur premier appareil connecté sous la forme d’un smartphone. Ceux qui s’y lancent dès maintenant bénéficieront d’une longueur d’avance considérable. »
À quoi ressemble un partenariat idéal
Quelle que soit la structure – interne, en affiliation ou hybride –, la qualité de la relation entre l’opérateur et l’acheteur média devient un facteur concurrentiel à part entière.
Chesanovskyi décrit le modèle idéal comme reposant d’abord sur la transparence : avant le lancement de la première campagne, les deux parties s’accordent par écrit sur des indicateurs clés de performance (KPI) via un canal partagé. Vient ensuite une intégration poussée avec les données des joueurs en temps réel : produit brut des jeux (GGR), montants des dépôts, activité. Cela permet à l’acheteur média d’optimiser rapidement l’acquisition. Du côté de l’opérateur, des paiements rapides et un produit qui convertit efficacement le trafic constituent des exigences de base. Du côté de l’acheteur média : le respect des engagements de volume convenus et la volonté de partager une expertise géospécifique.
Koshelyuk formule le même principe au niveau du produit : « Nos produits sont développés en collaboration avec nos propres acheteurs média, pour d’autres acheteurs média. Nous testons et affinons d’abord les outils sur nos propres volumes de trafic, puis nous les commercialisons. »
Comment le rôle de l’acheteur évolue
Les deux experts sont d’accord : le métier d’acheteur média connaît une transformation en profondeur.
« La mise en place des campagnes est de plus en plus gérée par des algorithmes. Les acheteurs consacreront de moins en moins de temps au lancement et à l’optimisation des campagnes, et de plus en plus de temps à l’analyse et à l’élaboration de nouvelles hypothèses de test », explique Koshelyuk. Chesanovskyi abonde dans ce sens : « Le lancement initial des campagnes publicitaires peut déjà être pris en charge par des outils d’IA, ce qui permet à l’acheteur de se concentrer sur l’analyse et la stratégie. »
Suite aux mises à jour des algorithmes, Meta a désormais besoin de dizaines de créations pour entraîner ses systèmes, et l’IA accélère considérablement ce processus. De grandes équipes créent déjà des unités dédiées au contenu généré par les utilisateurs (UGC) et travaillent avec des modèles d’IA.
Les prévisions à court terme de Koshelyuk sont sans ambiguïté : « D’ici quelques années, le rôle se scindera complètement : d’un côté, ceux qui produisent et analysent les créations, et de l’autre, ceux qui développent des modèles analytiques et prédictifs. Il n’y aura pas de juste milieu. »
Les deux intervenants sont néanmoins formels : l’IA renforce les équipes plutôt que de les remplacer. « L’IA accélère la mise en œuvre des idées, mais ne remplace pas l’humain. Elle ne comprend pas le produit, l’offre, l’audience ou le contexte du marché comme le ferait une personne. Plus l’automatisation s’impose sur le marché, plus la réflexion stratégique prend de la valeur », explique Koshelyuk.
Où va le marché ?
Les deux experts brossent un tableau similaire de l’avenir, chacun selon son propre point de vue.
Koshelyuk : « L’achat d’espaces publicitaires dans le secteur des jeux de hasard devient tout aussi axé sur la technologie que le produit lui-même. Le trafic bon marché, qui constituait un avantage concurrentiel, est en train de disparaître. Lorsque tout le monde utilise les mêmes outils d’IA, la concurrence se déplace de l’achat vers l’analyse. L’avantage revient à celui qui dispose des données de la plus haute qualité sur la valeur réelle d’un joueur. »
Chesanovskyi : « Les barrières à l’entrée se sont considérablement élevées. Pour se développer, il faut désormais un budget publicitaire minimum de 1 à 2 millions de dollars. Le marché arrive à maturité, et seuls ceux qui peuvent se développer rapidement survivront. »
Les acteurs les plus faibles, qui misent uniquement sur le volume, quittent le marché, et les deux experts considèrent cela comme une évolution saine. Seules subsisteront les équipes dotées de solides capacités d’analyse, de systèmes de BI propriétaires, de cycles de test rapides et d’un modèle opérationnel clair.
Sur un marché mature, le gagnant est celui qui dispose d’une infrastructure capable de produire des résultats.
« L’avenir de l’achat d’espace publicitaire réside dans des équipes solides équipées d’IA », conclut Koshelyuk.
Cet article a été publié pour la première fois sur la page russe de SiGMA News le 9 juin 2026.
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