Por qué los talentos del iGaming quieren un aliado intelectual y no una mesa de ping-pong

Las fiestas en azoteas son entretenidas, pero no mantienen a un equipo. Hoy en día, la gente busca compañeros de trabajo con una mentalidad similar. Cuando los valores no encajan, los beneficios superficiales de las oficinas pueden ser contraproducentes. Tatiana Bogolyubskaya ha presenciado ese cambio de cerca. Durante más de 15 años, ha desarrollado estrategias de talento en PokerStars, Flutter International y ahora dirige el departamento de Recursos Humanos en Aviatrix. Su veredicto es sincero. El futuro de la retención de talento en iGaming no se definirá con beneficios ni aumentos salariales. No se trata de lo que das, sino de cómo lo haces.

En un artículo exclusivo de SiGMA News, Tatiana nos cuenta por qué la próxima era de la retención de talentos en iGaming se definirá por la confianza, la cultura y el propósito, no por las mesas de ping-pong o los viernes de cerveza.

La economía del aliado intelectual

El antiguo manual de ventajas ha perdido fuerza. Las empresas antes utilizaban beneficios para crear pertenencia, pero la pertenencia no se puede fabricar.

“Veamos primero qué pretenden lograr estas actividades”, dice Tatiana. “Normalmente son introducidas por las empresas para crear, mantener y reforzar un sentido de pertenencia y orgullo de formar parte de la compañía, que ofrece mesas de ping-pong, gimnasios, fiestas en la azotea y esas cosas.

“Sin embargo, cada empleado tendrá su propio sentido de pertenencia estimulado de manera diferente. Nunca habrá una solución universal”.

Los empleados actuales no buscan incentivos universales. Buscan un propósito que coincida con sus valores. Ese cambio define el nuevo panorama de retención de talento en juego. Ahora las personas buscan conexión, no trucos.

“En última instancia, los empleados buscan lo que se denomina un ‘compañero mental’ en el trabajo,” añade. “Ese compañero mental debe compartir los mismos valores fundamentales y tener una visión central de las cosas que haga que la comunicación sea interesante y estimulante. Si los incentivos no reflejan la visión que los empleados tienen del tipo de cultura laboral a la que pertenecen, esas recompensas serán percibidas como artificiales y resultarán contraproducentes.”

Tatiana cree que este es el núcleo del problema.

“No se trata de qué das a los empleados, sino de cómo lo das”.

“A veces incluso significaría dar menos pero de forma cualitativamente diferente, lo que a su vez reforzará la transparencia y la confianza, y por tanto, la lealtad”.

Por qué el juego sigue siendo una industria autodidacta

Pocas industrias son tan autodidactas como el juego. Muchos de sus puestos más técnicos no existían hace veinte años y aún hoy carecen de una vía académica tradicional.

“Aquí me gustaría mencionar algo específico del juego,” explica Tatiana. “Hay muchos trabajos en juego a los que no puedes acceder a través de una institución de educación superior dedicada, especialmente cuando se trata del póquer”.

“No obtienes un título de especialista en integridad del juego de póquer en ninguna parte.” 

“Esto automáticamente dirige el foco hacia la cultura autodidacta, que invita y recompensa a las personas capaces de hacerse a sí mismas, con todos los atributos que eso implica.”

Esa mentalidad autodidacta moldea la fidelidad. Para retener a estos empleados, las empresas deben entender qué los impulsa. “Analicemos qué impulsa a esas personas y construyamos el compromiso en torno a ese segmento de empleados,” dice.

Para Tatiana, la retención comienza reconociendo qué hace prosperar a los empleados autodidactas. Son ambiciosos, independientes y esperan oportunidades de crecimiento acordes con su esfuerzo.

Esta cultura autodidacta crea un dilema estratégico: cuando la industria gira, ¿se invierte en las personas que ya tienes o se incorporan nuevas habilidades?

Cuando se le pregunta sobre contratar frente a mejorar competencias, es clara en que ambas importan. “Se trata de determinar qué habilidades ya existen, que son únicas en el mercado y enormemente valiosas para las necesidades del negocio.

“Desarrolla a esos empleados e invierte en su crecimiento. Al mismo tiempo, analiza qué habilidades se necesitan o pronto se necesitarán pero son escasas. Contrata esas habilidades externamente.”

Si bien el juego ha recompensado durante mucho tiempo la independencia y la adaptabilidad, esta cultura autodidacta también ha obligado a las empresas a pensar más en la estructura profesional. Los operadores están trazando rutas internas más claras para mantener anclada esa ambición. La lógica es simple. Cuando las personas con impulso pueden ver su siguiente paso, retenerlas deja de ser un reto de lealtad y se convierte en uno de oportunidades.

De la autoridad a la autenticidad: el efecto de la generación Z

Los profesionales más jóvenes están cambiando las reglas. Los empleados de la Generación Z no temen pedir lo que quieren y se van cuando los líderes no cumplen sus expectativas.

“En comparación con generaciones anteriores, la Generación Z sabe lo que quiere para sí misma y no tiene miedo de pedirlo,” dice Tatiana. “Esto, a su vez, influye en que el liderazgo no solo ejerza autoridad, sino que invierta en un compromiso auténtico y mayor transparencia.

“Entre muchas críticas dirigidas a la Generación Z, podemos ver claramente el impacto positivo, que obliga al liderazgo a cambiar el enfoque de gestión y liderazgo hacia uno mejor y más completo.”

Esta actitud está transformando los estilos de gestión en todo el sector. Por primera vez, muchos líderes están siendo desafiados a escuchar en lugar de dictar. El resultado, dice Tatiana, es un diálogo más saludable y ciclos de retroalimentación más abiertos, que son fundamentales para la retención de talento en juego dentro de un mercado en evolución. Para un ejemplo sólido de este cambio cultural, consulta nuestro exclusivo de SiGMA News sobre cómo Logifuture está redefiniendo la cultura laboral en el juego.

La cultura en práctica para la retención de talento en juego

La verdadera lealtad, dice Tatiana, nunca tiene que ver con el salario o los beneficios. Comienza con el orgullo por el producto y la confianza en el liderazgo.

“Para mí, es la cultura donde los empleados se quedan y dan lo mejor no solo por un buen salario o seguro médico, sino primero porque creen en el producto y confían en su equipo de liderazgo”, explica.

“Donde los líderes no están ahí para culpar a su personal, sino para establecer estándares como referentes y practicar principios de franqueza radical en lugar de solo hablar de ello. Sentirse orgulloso de lo que representa la empresa define la sostenibilidad de la lealtad”.

El orgullo por la compañía también moldea cuán inclusiva se siente la cultura en el día a día. En todo el sector del juego, la diversidad, la equidad y la inclusión han evolucionado más allá de los objetivos de contratación para centrarse en la participación genuina. La cultura que describe Tatiana, diálogo abierto, confianza y empoderamiento, refleja esos mismos principios. La inclusión, en este sentido, no es visible en estadísticas, sino en quién se siente escuchado y quién recibe espacio para crecer.

Cómo los líderes moldean y protegen la cultura

Destaca la cultura en Aviatrix como un ejemplo de esta filosofía en acción.

“Hemos hecho mucho para construir esa confianza y respeto hacia el liderazgo, principalmente centrándonos en un diálogo abierto y constructivo entre empleados y líderes, donde los empleados se sienten con poder para aportar sus opiniones a la conversación.

“También estamos invirtiendo mucho en contratar con inteligencia y así construir equipos alineados. Y hemos creado un esquema práctico de recompensas basado en el desempeño, que estimula un enfoque constructivo y orientado a resultados, minimizando la política y los sesgos.”

Los frecuentes cambios regulatorios también ponen a prueba cómo las empresas mantienen su cultura. Las actualizaciones de licencias, las revisiones de cumplimiento y los nuevos estándares de protección del jugador suelen exigir procesos más estrictos, pero también pueden crear una mayor alineación si se gestionan con transparencia. La adaptabilidad que defiende Tatiana se aplica aquí también. Los valores sólidos mantienen la cultura resiliente incluso bajo presión externa.

Para ella, la cultura es un proceso en evolución.

“El punto de inflexión llegará cuando los empleados portadores de la cultura y el legado sean superados en número por los nuevos integrantes. Creo que está bien aceptarlo como una evolución de la empresa.

“Sin embargo, para mantener la identidad, los líderes deben definir los valores únicos de su empresa y las características identitarias que representan quiénes son.

“Centrarse en las características y valores únicos hará el trabajo de no detener este proceso, sino abrazar la evolución sin perder identidad.”

Esto coincide con ideas del artículo exclusivo de SiGMA News con Claire Adamou, vicepresidenta en Saroca y jefa de Operaciones en American iGaming Solutions, sobre transformar la cultura corporativa del juego desde adentro.

Convertir la lealtad en retención duradera

Para los operadores que buscan actuar ahora, el consejo de Tatiana es directo y práctico.

“Mis tres principales serían,” dice ella. “Céntrense en que la dirección intermedia empiece a escuchar a sus equipos, y que los líderes sénior demuestren esa escucha respondiendo con acciones basadas en la voz de los empleados.

“Eliminen a los líderes tóxicos y desháganse de la política. Premien los resultados reales, no la antigüedad o el encanto.” 

“Acaben con la cultura de la culpa. En su lugar, trabajen bajo los principios de la franqueza radical”.

La retención de talento a largo plazo en el juego depende de alinear los objetivos individuales con los objetivos de la empresa.

“Trabajen en comprender los objetivos personales del personal y vean si se alinean con los objetivos del negocio. Si lo hacen, inviertan en su desarrollo y satisfacción ofreciendo oportunidades de crecimiento e involucrándolos en la toma de decisiones.

“Si no lo hacen, analicen los motivos y, según el resultado, trabajen en la realineación o tomen caminos separados para no desperdiciar tiempo y esfuerzo por ambas partes”.

Su conclusión es clara. La próxima fase de madurez del juego será cultural, no comercial. Los operadores que construyan confianza y propósito en la práctica cotidiana no tendrán que luchar por retener a su mejor gente. Se quedarán porque pertenecen.

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