Pourquoi la stratégie de recrutement devient un moteur de croissance dans le secteur de l'iGaming
À mesure que de nouveaux marchés de l’iGaming sont réglementés, les opérateurs sont contraints de se développer rapidement tout en respectant des exigences plus strictes en matière de conformité, de paiements et d’exploitation. Dans de nombreux cas, le défi ne consiste plus seulement à obtenir des licences ou à pénétrer de nouveaux marchés, mais à trouver les personnes adéquates pour gérer les lancements, les processus de conformité et les opérations quotidiennes. Cela a entraîné une hausse de la demande de professionnels expérimentés dans des domaines tels que la conformité, les paiements, la gestion de la relation client (CRM), la fidélisation et la gestion de produits.
Dans le même temps, de nombreux opérateurs sont encore confrontés à des processus de recrutement lents, à des processus décisionnels internes peu clairs et à des retards dans le pourvoi de postes spécialisés. Sur des marchés concurrentiels et nouvellement réglementés, ces retards peuvent affecter les délais de lancement, la préparation opérationnelle et les performances globales de l’entreprise. Le problème est devenu plus visible à mesure que les entreprises se disputent des talents expérimentés connaissant les réglementations locales, les systèmes de paiement et les conditions du marché.
Pour comprendre comment les défis liés au recrutement affectent le secteur de l’iGaming, SiGMA News s’est entretenu en exclusivité avec Siarhei Leushankou et Anastasiia Shamrylo, les fondateurs de HuntRiot, un cabinet de conseil en recrutement et en gestion des talents spécialisé dans l’iGaming. Dans cette interview, ils expliquent pourquoi le recrutement est désormais étroitement lié à la croissance des entreprises, l’impact opérationnel des retards de recrutement, et pourquoi les entreprises intègrent de plus en plus la stratégie de gestion des talents dans leur planification commerciale globale.
La lenteur des processus de recrutement freine la croissance
SiGMA News : Sur les marchés à forte croissance, les opérateurs attribuent souvent leur lenteur à se développer à une pénurie de talents. D’après votre expérience, dans quelle mesure s’agit-il réellement d’un problème lié au processus de recrutement ?
Anastasiia Shamrylo, PDG et cofondatrice de HuntRiot : Le plus souvent, c’est une question de maturité du processus, et non d’un manque de candidats. De nombreuses équipes de recrutement suivent des facteurs tels que la clarté du brief, l’appropriation du projet, le temps de prise de décision, les points de contact avec les candidats et le message de l’employeur tout au long du processus de recrutement. Lorsque ces éléments s’affaiblissent, le pipeline ralentit, et chaque semaine de retard augmente le risque de perdre des candidats au profit de concurrents plus réactifs.
Il faut se concentrer sur l’amélioration du système lui-même en établissant des briefs structurés, en cartographiant le parcours d’entretien et en mettant en place des revues régulières pour éliminer les goulots d’étranglement. Une fois que le processus est mieux encadré, le marché a tendance à s’ouvrir plus rapidement. Les talents existent, mais ce qui fait souvent défaut, c’est la capacité organisationnelle à boucler la boucle efficacement. Dans les scénarios de forte croissance, la croissance est davantage limitée par l’architecture de recrutement que par la disponibilité brute de personnel.
SiGMA News : À quel moment les entreprises d’iGaming perdent-elles généralement le plus de temps dans le recrutement, que ce soit au niveau de la prise de décision, de la définition des postes ou de l’alignement interne, et quel est l’impact sur l’exécution ?
Shamrylo : Les plus grands retards surviennent généralement au stade de l’alignement. Dans le secteur de l’iGaming, un même poste est souvent redéfini à plusieurs reprises : les équipes produit recherchent une expertise produit, les équipes de conformité exigent une couverture réglementaire et les équipes financières se concentrent sur la discipline budgétaire. Pendant que cet alignement est en cours, le recrutement est souvent bloqué.
De nombreuses entreprises utilisent des cadres structurés pour clarifier qui détient le pouvoir de décision, quels indicateurs comptent et qui valide l’offre finale. Cela s’accompagne souvent de définitions de rôles plus claires et d’une cartographie des impacts afin d’identifier quels indicateurs clés de performance (KPI) dépendent de cette embauche au cours des trois, six ou douze prochains mois. Lorsque les équipes sont alignées en interne, les projets ont plus de chances de rester sur la bonne voie. Les lancements critiques impliquant la conformité, les paiements ou l’expansion vers de nouvelles régions sont moins susceptibles de subir des retards, car l’expertise requise est déjà en place plutôt que d’être bloquée en cours de processus.
Les défis liés aux compétences spécialisées et à l’expansion
SiGMA News : Quels sont actuellement les postes les plus difficiles à pourvoir dans l’industrie iGaming, notamment dans les domaines de la conformité, des paiements ou de l’achat d’espace publicitaire, et qu’est-ce que cela révèle de l’évolution de l’industrie ?
Shamrylo : À l’heure actuelle, les postes les plus difficiles à pourvoir sont ceux de responsables seniors de la conformité et d’architectes des systèmes de paiement, en particulier ceux qui maîtrisent les juridictions complexes ou récemment réglementées. On attend de ces professionnels qu’ils jouent à la fois le rôle de stratèges réglementaires, d’intégrateurs techniques et de partenaires commerciaux de confiance. Les postes liés à l’achat d’espace publicitaire et à la performance restent relativement plus accessibles, mais ils exigent désormais une expertise en attribution dans un environnement sans cookies, ce qui requiert un ensemble de compétences totalement différent.
Ce changement montre que le secteur de l’iGaming s’éloigne d’une « croissance à tout prix » pour s’orienter vers une gouvernance des risques plus rigoureuse. Le recrutement pour ces fonctions stratégiques implique de plus en plus l’évaluation des exigences réglementaires, des attentes en matière de documentation et de l’expérience préalable dans la mise en place de processus similaires. Ces postes sont devenus des facteurs critiques pour déterminer si les entreprises peuvent se développer efficacement sans se heurter à des obstacles réglementaires.
SiGMA News : Lorsque les entreprises pénètrent sur des marchés nouvellement réglementés, quelles erreurs de recrutement commettent-elles qui retardent ou affaiblissent directement leur lancement ?
Shamrylo : Une erreur récurrente consiste à reporter le recrutement des responsables de la conformité et des opérations jusqu’à ce que le produit soit prêt. Les régulateurs n’attendent pas que le « produit soit prêt » ; ils s’attendent à ce que du personnel responsable soit en place dès la phase de pré-lancement. La préparation du lancement nécessite donc souvent de traduire les exigences réglementaires en compétences spécifiques, tout en identifiant très tôt dans le processus la documentation, les points de contact avec les régulateurs et les intégrations de paiement nécessaires.
Une autre erreur courante consiste à rédiger des descriptions de poste trop génériques. Les nouvelles juridictions exigent souvent un responsable des paiements ayant déjà travaillé avec un prestataire de services de paiement (PSP) particulier, un cadre de lutte contre le blanchiment d’argent (AML) ou un environnement d’octroi de licences. De nombreuses entreprises ont désormais recours à des exercices de « dotation en personnel par scénario » pour simuler les conditions de lancement, identifier les postes susceptibles d’être les plus sollicités et impliquer les candidats plus tôt dans le processus afin qu’ils comprennent le contexte opérationnel. Cela peut contribuer à réduire les temps d’arrêt et à faciliter les lancements.
SiGMA News : De nombreux opérateurs cherchent à aller vite mais mettent en place des structures de recrutement lentes. Que faut-il changer en interne pour que le recrutement suive réellement le rythme de l’activité ?
Shamrylo : Le recrutement doit cesser d’être considéré comme un « soutien RH » et être traité comme une discipline opérationnelle gérée. Cela implique de désigner clairement les responsables de chaque poste, de codifier les tableaux de bord, d’harmoniser les pouvoirs de décision, d’appliquer des accords de niveau de service (SLA) et de suivre des indicateurs tels que la vitesse du pipeline et le délai de proposition d’offre.
Planifier les postes plusieurs semaines à l’avance, recourir à un sourcing multicanal, effectuer des revues régulières du pipeline et maintenir une coordination plus étroite avec les équipes de lancement peut contribuer à améliorer l’efficacité du recrutement. La clé est d’éviter de trop complexifier le processus, car tout retard dans les validations peut ralentir l’exécution sur des marchés concurrentiels.
Lorsqu’il est structuré plus efficacement, le recrutement cesse d’être un frein et devient un accélérateur, en particulier pour les opérateurs évoluant dans des environnements à haut risque ou en constante évolution.
Le coût économique des retards dans le recrutement
Alors que les inefficacités opérationnelles en matière de recrutement continuent de freiner l’activité de nombreuses entreprises du secteur de l’iGaming, les décisions de recrutement ont également un impact financier croissant sur les opérateurs qui pénètrent des marchés concurrentiels et récemment réglementés. Les retards dans le recrutement de talents spécialisés peuvent avoir des répercussions sur les délais de lancement, les coûts d’acquisition et l’évolutivité à long terme, en particulier dans les régions où la rapidité de mise sur le marché revêt une importance croissante.
SiGMA News : Le recrutement est souvent considéré comme un centre de coûts. À partir de quel moment devient-il un moteur direct de chiffre d’affaires ou de performance sur le marché pour les opérateurs ?
Siarhei Leushankou, directeur commercial et cofondateur de HuntRiot : Le changement s’opère lorsque les entreprises cessent de rechercher des « effectifs » pour se tourner vers des « multiplicateurs ». Dans le secteur de l’iGaming, un responsable de l’acquisition ou un chef de produit hautement performant ne se contente pas de remplir un poste ; il peut influencer directement le compte de résultat (P&L). Le recrutement est d’autant plus étroitement lié au chiffre d’affaires que l’embauche s’aligne sur les objectifs commerciaux stratégiques.
Par exemple, embaucher un spécialiste ayant déjà maîtrisé les exigences réglementaires d’une juridiction spécifique peut considérablement raccourcir les délais de lancement. Dans une industrie à forte marge, ces mois supplémentaires sur le marché peuvent avoir un impact direct sur les résultats financiers.
SiGMA News : Quel est l’impact financier réel d’un recrutement retardé ou d’une mauvaise embauche dans le secteur de l’iGaming, en particulier sur les marchés concurrentiels ou nouvellement réglementés ?
Leushankou : Le coût d’une « mauvaise embauche » peut aller bien au-delà des coûts salariaux annuels. Embaucher le mauvais directeur technique (CTO), par exemple, peut entraîner une perte de six à douze mois de progrès techniques tout en créant des risques liés à la stabilité du système lors d’événements majeurs tels que la Coupe du monde, ce qui peut potentiellement entraîner des millions de pertes en revenus bruts des jeux (GGR).
Sur les marchés nouvellement réglementés, un recrutement tardif peut également affecter la part de marché. Si les opérateurs pénètrent un marché en forte croissance avec plusieurs mois de retard parce qu’ils n’ont pas pu s’adjoindre l’expertise locale nécessaire, les coûts d’acquisition de clients (CPA) risquent d’être nettement plus élevés au moment où les opérations débuteront. Dans ce contexte, les coûts de recrutement sont souvent mis en balance avec l’impact commercial potentiel d’une entrée tardive sur le marché ou d’une perturbation opérationnelle.
Conséquences à long terme des décisions de recrutement sur l’entreprise
SiGMA News : Comment les opérateurs devraient-ils repenser leurs budgets de recrutement lorsqu’ils pénètrent de nouveaux marchés où la rapidité de mise sur le marché est cruciale ?
Leushankou : Les entreprises doivent cesser de considérer le recrutement comme un coût fixe et commencer à le voir davantage comme un élément de la stratégie d’entrée sur le marché. Lorsqu’on pénètre une nouvelle juridiction, le temps est souvent le principal défi. Les opérateurs délaissent de plus en plus le « recrutement passif » au profit d’une chasse de têtes plus ciblée.
Il est souvent moins coûteux de payer un supplément pour un expert « prêt à l’emploi » qui comprend déjà le paysage local des paiements et les préférences des joueurs que d’économiser sur les coûts de recrutement et de dépenser ensuite davantage pour faire face à des contretemps opérationnels. Sur des marchés hautement concurrentiels, les retards d’exécution peuvent avoir des conséquences commerciales importantes.
SiGMA News : Dans quels domaines les entreprises ont-elles tendance à dépenser trop ou trop peu en matière de recrutement, et comment ce déséquilibre affecte-t-il les performances à long terme ?
Leushankou : De nombreuses entreprises dépensent trop pour les structures de cadres intermédiaires tout en sous-investissant dans l’expertise technique ou opérationnelle de niche. Parallèlement, des domaines stratégiques tels que la gestion de la relation client (CRM) et la fidélisation sont souvent négligés. Dans le secteur de l’iGaming, il est généralement beaucoup moins coûteux de fidéliser un joueur que d’en acquérir un nouveau.
Négliger les talents nécessaires à l’optimisation du cycle de vie des joueurs peut créer un modèle économique de type « seau percé », où la croissance devient difficile à maintenir sans dépenses continues en acquisition.
SiGMA News : D’un point de vue commercial, comment les bonnes embauches influencent-elles les résultats clés tels que l’acquisition d’utilisateurs, la fidélisation et la rentabilité globale ?
Leushankou : Chaque indicateur clé est en fin de compte le reflet du travail des personnes. Un acheteur média compétent peut identifier des opportunités d’acquisition que les concurrents pourraient manquer, contribuant ainsi à réduire le coût moyen d’acquisition client (CPA). Un Product Owner expérimenté peut améliorer l’expérience utilisateur (UX), réduire le taux de désabonnement et renforcer la fidélisation. La rentabilité est souvent la somme de ces différentes fonctions travaillant efficacement ensemble.
Chez HuntRiot, nous allons au-delà du simple recrutement. Nous jouons un rôle de passerelle stratégique, en recommandant souvent des projets à fort potentiel ou en aidant les clients à résoudre des « questions en suspens » d’ordre opérationnel. Dans le secteur de l’iGaming, le talent est le seul atout capable de réduire vos coûts tout en augmentant vos revenus simultanément.
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